ToB SaaS的本質(zhì)就是增長，增長是ToB創(chuàng)業(yè)者始終追逐的目標；看懂SaaS增長模型和洞悉其增長規(guī)律，讓增長在你的企業(yè)發(fā)生。

一、ToB的本質(zhì)就是增長

無論國內(nèi)還是國外，ToB初創(chuàng)公司失敗的主要原因都是增長問題。在公司創(chuàng)立、發(fā)展和上市等各個階段，能夠體現(xiàn)公司價值和給投資人信心的，也只有增長。

對于一家ToB初創(chuàng)公司來說，選擇什么賽道、有什么技術、會做什么產(chǎn)品，乃至融到多少錢，這些都不是最重要的；最重要和最根本的是增長。

這似乎與大部分ToB創(chuàng)業(yè)者的認知不太符合。創(chuàng)業(yè)只有兩個結果：發(fā)展壯大直至IPO，或者創(chuàng)業(yè)失敗，而能決定這一結果的，就是增長。至于賽道、技術、產(chǎn)品、資金等等，只是支撐增長的必要條件，實現(xiàn)增長才是創(chuàng)業(yè)者始終追求的目標。

然而，ToB創(chuàng)業(yè)過程中的增長不但很難，而且還十分枯燥；增長路徑上還有各種的陷阱，使ToB創(chuàng)業(yè)之路更加艱難。

“創(chuàng)業(yè)的頭條法則，就是沒有法則”。雖然不存在ToB的必然成功模式，但如果能識別和規(guī)避增長路徑上的陷阱，也會離成功更近一些。

二、營收的增長模型

增長并不會自動發(fā)生。要實現(xiàn)增長，需先搞清楚ToB增長的規(guī)律與模型，以及增長是如何產(chǎn)生的。

表現(xiàn)增長可以有很多指標，但最能代表增長意義的指標還是收入，我們看如下兩個圖：

第一個是傳統(tǒng)軟件的營銷漏斗-收入模型，它表現(xiàn)為一個漏斗形，一次營銷的收入在漏斗底部截止，要想增長就得做更多新客戶。

第二個是SaaS的營銷漏斗-收入模型，它是一個沙漏形。除了一次收入外，在客戶生命周期內(nèi)的營銷和服務，還會產(chǎn)生持續(xù)的收入，如續(xù)費、增購和加購等，也就是沙漏的下半部分。可以看出，這是一個自帶加速的收入模型，稱其為ToB的增長模型，公司的所有活動，都是圍繞增長模型展開的。

通過對比不難看出：漏斗模型下只能通過不斷開發(fā)新客戶才能實現(xiàn)增長，對ToB來說這幾乎是不可能的事；而沙漏模型更容易實現(xiàn)增長，使增長不完全依靠開發(fā)新客戶，而是老客戶的持續(xù)貢獻。

很明顯，SaaS收入模型的收入可預期性非常好，未來公司可獲得更高的估值溢價；因此，國外SaaS公司的高估值并不是泡沫，是有高增速和預期收入支撐的。這也是國內(nèi)ToB公司可以預期的目標，只是我們的增長還沒有到達這個階段。

三、建立增長的路徑

增長是不會隨便發(fā)生的，這與幸運和勤奮也不沾邊。就像任何生意都有一套生意方法一樣，SaaS的增長也需要設計一個增長路徑，以避免跑偏、跑散。

所謂增長路徑，包括從線索到營收（LTR=Leads To Revenue）的整個過程，增長路徑的設計，必須支持和服務于增長模型，典型的LTR如下圖。

一開始我們沒必要做一大堆數(shù)據(jù)分析，只要根據(jù)SaaS的增長模型，抓好對應的三個階段目標，增長就有了基本的保證。對于增長最重要的三個階段目標是：

1）生成更多的SQL

對于生成的銷售線索都有數(shù)量和質(zhì)量要求，這個不難理解。但因為不同營銷方法，生成的線索質(zhì)量和數(shù)量是不一樣的，你必須選擇和混合使用多種營銷模式，才有可能使生成的線索又多又好。

2）簽訂更多優(yōu)質(zhì)合約

好的合同能保證一次收入有利可圖，而且未來收入可期。然而并非所有合同都是賺錢的，甚至有的合同根本就是不能履約的，基本收入都沒有保障，更不要提續(xù)費和增購了。

3）增加客戶生命周期內(nèi)收入

通過良好交付和客戶成功，盡可能延長客戶生命周期，持續(xù)產(chǎn)生收入。

增長路徑上的三個階段目標，并沒有什么特別之處，它們設定的意義是增強協(xié)作性、提高生意效率，以確保實現(xiàn)增長。

我們將按照這三個階段，帶入增長任務和角色，盡最大可能揭示可能存在的增長陷阱，給出可能的規(guī)避措施和解決建議。

四、營銷：生成增長模型的入口流量

所謂增長模型的入口流量，即通過營銷生成的SQL，它們是撬動增長的重要杠桿要素。通過有效的方式，獲取高質(zhì)量的銷售線索，是市場團隊對增長的重要貢獻。

1. 生成銷售線索的主要方式

雖然營銷手段多種多樣，但生成銷售線索的基本營銷方式可以歸納為三種：

1）集客營銷

集客營銷是互聯(lián)網(wǎng)最常用的一種營銷方式，是通過一對多的營銷活動產(chǎn)生銷售線索，如網(wǎng)絡廣告、社交媒體、線上線下活動等。

集客營銷的優(yōu)缺點也非常明顯：所獲得的銷售線索數(shù)量多、但質(zhì)量不高；對小型客戶管用，而對中大型客戶效果甚微。

2）推播營銷

推播營銷是一對一的營銷行動，也就是有針對性地主動營銷，如SDR、直銷動作。

推播營銷的優(yōu)勢：

建立創(chuàng)業(yè)公司必須具有的主動心態(tài)和技能，避免集客營銷依賴癥的被動心態(tài)；

通過增強銷售側力量，就能直接增加銷售業(yè)績；

做大客戶所必需的營銷方式。

推播營銷雖好，但經(jīng)常被誤用：

用未經(jīng)訓練的客服，甚至實習生去做，沒有與客戶對話的能力；

沒有明確目標客戶，漫無目的地打電話或發(fā)郵件；

產(chǎn)品介紹聽起來要么與對手沒啥差別、要么晦澀難懂，讓客戶立刻失去興趣。

3）播種營銷

所謂播種營銷一定要有種子（Seed），包括獲得價值的客戶、投資人、合作伙伴和員工等。播種營銷基于口碑或關系，使產(chǎn)品在潛客中迅速傳播，從而帶來銷售線索。

在我的大客戶銷售實踐中多次證明：播種營銷能帶來最有質(zhì)量的銷售線索：成單率高、成交速度快，持續(xù)續(xù)費有保障。

2. 營銷方式陷阱

在營銷模式的選擇和使用上，警惕以下兩種陷阱，它們會浪費資源和錯失商機：

1）能力陷阱

組合運用三種營銷模式，本是有效獲取SQL的正確策略；但實際上很多公司只照著一種最熟悉的使用，這是營銷團隊的能力陷阱。

我們經(jīng)?？吹剑阂粋€人越擅長某種營銷模式，就做得越多，也就更有經(jīng)驗，然后就越樂意去做，所招聘的人員也就都是這個套路，認準一種方式，排斥其它方式。

例如，隨著Hubspot等自動化營銷公司的走紅，集客營銷也在ToB圈流行；這很容易產(chǎn)生被動的集客營銷依賴癥：如果發(fā)現(xiàn)大客戶線索要么很少、要么就是采購臨期的線索，要警惕了。

2）責任陷阱

舉例來說，大家都認為播種營銷是一種有效的方式，但是在一般公司很難做起來。并不是這件事有多難，而是沒人愿意去播種：Marketing與客戶關系不夠鐵；SDR沒有播種的責任；銷售員業(yè)績壓力沒有耐心去播種；CSM是有機會接觸到客戶，可是播種后的收獲又跟CSM沒關系，這個怪圈就是責任陷阱。營銷的損失，就是一種有效方式?jīng)]有得以發(fā)揮作用。

3. 增長是由營銷決定的？

對于ToC來說是這樣，對于ToB來說，將增長全部寄托于Marketing是一個誤區(qū)，增長需要投資在整個路徑上。有些ToB公司將增長責任放在市場部，這還是有些問題的：市場是增長杠桿接觸點的重要一端，但本身并不是杠桿。

將增長等同于營銷增長，那是ToC的玩兒法，不支持ToB增長模型。

這樣說可能會令市場營銷人員不高興，但獨自背負增長這么大的鍋，真要按結果考核，到時是很難甩掉的。

4. 好線索？壞線索？

市場部認為的好線索：指標越細、越多越好，能反映線索的真實性，KPI考核找不出毛病，銷售也沒法對線索質(zhì)疑。

銷售員認為的好線索：真實不重要，“真時”才重要。

如果生成的線索沒有時效性，也就了失去銷售團隊的信任，他們可能轉而自己去尋找線索，線索團隊的日子也不好過了。

那該如何判定線索的質(zhì)量呢？簡單、快速的線索評估流程就能解決問題，而不是靠一堆數(shù)據(jù)。

有些公司將線索成交轉化率，也作為市場部的考核指標，這并不科學。實際上，只要通過線索評估流程，進行了分類、定量、定時，就能客觀定論線索是否SQL。要知道線索只是線索，能否簽約還要看銷售的行動。

如果一定要掰扯清是線索質(zhì)量問題、還是銷售跟單問題，統(tǒng)計兩個數(shù)據(jù)就夠了：團隊平均成單轉化率和低于平均轉化率的個人轉化率，這時才需要數(shù)據(jù)說話。

五、銷售：實現(xiàn)增長模型的一次收入

1. 兔子、鹿和大象

選擇什么樣的客戶，有助于公司的增長？一位前輩將客戶比做三種動物：兔子、鹿和大象：兔子代表小業(yè)務，指望它們不可能實現(xiàn)增長；大象代表大公司交易，這種交易銷售難度大、對服務要求也很高，如果一直等待大象交易，恐怕會被餓死。鹿則代表那些規(guī)模適中的交易，初創(chuàng)公司要實現(xiàn)增長，應該成為獵鹿者，而不是碰上什么獵什么。

國外正常ToB公司三類客戶（小中大）的收入貢獻比約為2：4：4；但國內(nèi)ToB公司大部分是倒掛的，即小客戶占了絕大多數(shù)，增長模型基本不成立。

ToB的興起吸引更多ToC、甚至是快消品銷售員進入ToB行業(yè)；習慣于數(shù)千元客單價的生意，很難想象有人會花數(shù)十萬買個賬號。這種習慣認知容易將所接觸到的客戶，限定在小微企業(yè)范圍，導致客戶貢獻比倒掛。

這是銷售招聘陷阱，成本并不只是銷售員底薪，而是更大的機會成本。

一個助推增長的銷售團隊，應該由一大批獵鹿高手組成，而不是更多捕兔能手。

2. 為什么會有數(shù)十倍的價格差異？

都是賣同一個產(chǎn)品，為什么有的銷售賣幾千，而還有人能賣到數(shù)十萬、甚至上百萬呢？這并不取決于銷售能力和客戶大小，而是取決于一個認知。

無論客戶大小，如果你把產(chǎn)品當作工具去賣，幾萬元不能再多了；但是如果當作業(yè)務解決方案銷售，上限是看不到的。

總是有人問我：Slack一個聊天工具咋就一年賣二十億，我們?yōu)樯秲汕f都賣不到？

這個認知陷阱，就是把Slack當作與釘釘和微信一樣的聊天工具了。實際上，Slack這么值錢的原因，就因為它是目前組成解決方案的最簡單和最有效方式，能輕易連接所有業(yè)務系統(tǒng)。

3. 銷售驅(qū)動能促進增長？

歸根結底，增長都需要通過銷售過程，變?yōu)楹贤拍軐崿F(xiàn)；但如果ToB公司完全由銷售驅(qū)動，不要說增長，可能離著關門也不遠了，為什么呢？

1）團隊的規(guī)模陷阱

人多機會多的保險銷售模式，確實可以增加合同額和收入數(shù)字；但是對于ToB是沒有銷售效率的“增長”，無利也無持續(xù)性；這種狂奔式增長，其實是原地旋轉。

2）客戶質(zhì)量陷阱

這種撒網(wǎng)式擴張，帶來的嚴重問題是客戶質(zhì)量問題。人多就難管，放開底線去簽一個合同并不難；但這種低質(zhì)量合約會破壞SaaS的收入模式，客觀上阻斷了增長。

3）營收假象

為了增長的數(shù)字和面子，一些ToB公司習慣用合同額說事，而不是ARR?！岸嗄陠巍笔橇硪粋€讓收入數(shù)字好看的業(yè)內(nèi)潛規(guī)則。但按照通行財務規(guī)則，未提供服務的預付，是不能計入營收的。

六、交付與服務：保證增長模型有持續(xù)收入

將交付和服務這兩個放在一起討論，是因為如果其中有一個失敗了，之前的營銷和銷售全都白費。這就是SaaS的生意規(guī)則，一錘子買賣行不通。

1. 實施交付

國外ToB公司每個業(yè)務系統(tǒng)，都有明確的業(yè)務模型和定義，這是買賣雙方共識的業(yè)務基礎，實施交付就是照菜譜炒菜。

而對于國內(nèi)ToB公司來說，很少尊崇這個規(guī)矩，任何要求都可以談。交易并非基于業(yè)務要求，而是只要能把產(chǎn)品賣出去。

市場的宣傳和銷售的承諾，把客戶的期望值推到最高點，交付之前一切都是美好的；但一旦交付之后，畫風可能徹底改變，后續(xù)的走勢完全取決于實施顧問的應變能力。

于是就可能產(chǎn)生交付困難和交付質(zhì)量問題，這個鍋一直由實施顧問背到上線，再轉手給CSM?？蛻羯芷谀苡卸嚅L，在這里就已經(jīng)埋下了種子。

現(xiàn)在你大概會明白為啥國外再牛的公司，在中國都會“水土不服”：不適應我們營造的環(huán)境和交易規(guī)則。

2. 客戶成功

客戶成功是ToB特有的業(yè)務，所以客戶成功是ToB公司實現(xiàn)持續(xù)增長的唯一方式，其責任就是把漏斗變成沙漏。

長期以來受傳統(tǒng)CRM概念影響，認為客戶成功存在的目的，是提升客戶滿意度?，F(xiàn)在來看，這是對客戶成功最大的誤解。

客戶滿意了不就會持續(xù)購買嗎？這種想法可能來自傳統(tǒng)消費服務業(yè)，對于ToB客戶來說，還真沒有充分證據(jù)，證明二者之間存在必然邏輯。

其實投資客戶成功的目的是為了增長?？蛻舫晒Φ乃泄ぷ魅蝿蘸涂冃Э己耍际菄@這一目標設定：減少流失、增加收入；而不是籠統(tǒng)地說客戶是否滿意。

總結

ToB公司唯一必做的就是增長，違背SaaS增長模型的增長不是正經(jīng)的增長，設定增長路徑才不會跑偏、跑散；

增長這件事不難，因為增長并沒有秘笈和訣竅，尊重規(guī)律、堅持增長模型和增長路徑原則；

增長這件事很難，因為LTR過程中存在如此多的陷阱、需要如此復雜配合，以及高度自律的要求，這已經(jīng)超出大部分創(chuàng)業(yè)公司的制度能力和管理能力了；

增長本身也存在難以跨越的責任陷阱：沒有人對增長真正負責，大家都對自己的KPI負責，挑戰(zhàn)人性的事都很難，創(chuàng)業(yè)公司需要盡快向制度化過渡；

資本從賭賽道，變?yōu)橘€增長，增速將決定是能拿到融資、還是被資本嫌棄。