隨著美國市場ToB的投資變得越來越貴，資本開始轉向更有潛力的中國企業(yè)服務市場。VC在帶來資本的同時，也引入了“賽道”的概念；期望在所押注的賽道上，復制美國ToB市場的成功。

數(shù)年過去，與美國SaaS萬億美金市值形成巨大反差的是，國內竟沒有一家真正意義上的ToB公司上市或者被并購。每條賽道上的創(chuàng)業(yè)公司，離IPO或被并購還遙不可及；搶到賽道籌碼融到錢的ToB公司，也經歷或正在經歷從大起到大落的過程。

賽道游戲仍在繼續(xù)，美國只要有SaaS公司高估值上市或者被巨頭高價并購，國內立馬就說XX賽道要爆發(fā)，于是新一輪游戲開始。

已在賽道上的創(chuàng)業(yè)公司和它們的投資人，只能為自己的選擇硬撐，以此證明自己沒走錯；但卻很少有人愿意重新思考賽道的邏輯，去找正確的出口。

現(xiàn)在我們就借上帝的視角，來對“賽道”做一個剖析：

ToB的賽道邏輯有何問題？

為什么美國ToB賽道一片向好？

ToB賽道的復制為何不靈了？

中美ToB差距是賽道？

ToB的賽道邏輯有何問題？

所謂賽道，即美國某家SaaS公司取得成功（或高估值IPO、或被高價并購），因為這個投資機會可能被復制，其所在的業(yè)務領域，就成為VC口中的賽道。

賽道概念用在ToC上，是個簡單直接的表達，如Uber的成功誕生了租車出行賽道。邏輯上ToC的一條賽道，就是一整盤生意。

而ToB的一條賽道，只對應企業(yè)的一個業(yè)務領域，也就是系統(tǒng)業(yè)務的一個部分。企業(yè)是通過多業(yè)務協(xié)同和連續(xù)運行的；一個業(yè)務脫離整體業(yè)務環(huán)境，很難說它好或不好。

將其當作一個成功“賽道”，很可能是一種錯覺：所謂某個賽道成功或有較高的熱度，其實只是該領域中公司的成功，并不代表具有某種規(guī)律和趨勢。

至于說XX賽道將要爆發(fā)，這只能是個臆想；試想企業(yè)內部發(fā)生了什么，會導致它的某個業(yè)務工具爆發(fā)？

賽道不但帶有明顯的資本意味（跟VC能聊的，好像只有賽道了），而且對整個ToB業(yè)務領域來說，也只是管中窺豹；將其作為ToB的創(chuàng)業(yè)目標，有很大的不確定性。

賽道邏輯問題概括：

企業(yè)業(yè)務有很多，ToB有更大空間和更多機會，而不只是盯著這幾個賽道；

ToB業(yè)務只有用戶需求急迫程度不同，而沒有爆發(fā)和平淡之分；

賽道概念很大程度上是從投資角度看的品類，作為創(chuàng)業(yè)公司的業(yè)務方向還很模糊，特別是如果創(chuàng)業(yè)者不熟悉對應業(yè)務，易進難出。

為什么美國ToB賽道一片向好？

對于美國資本市場來說，SaaS看起來確是一條金光大道，市值排名前列公司往往高達數(shù)百億、甚至千億美金。要想把它們輸出和復制到中國，需要做概念的分類。

大部分VC并沒有投過ToB，也不了解ToB的體系；唯一可以參考的只有成功公司所在的業(yè)務領域，也就是賽道了。

按這個邏輯，公司的成功也就等于賽道的確立，且賽道熱度與代表公司市值成正比：Salesforce的成功確立了CRM賽道、Workday的成功確立了HCM賽道、SAP并購Concur確立了差旅和費用管理賽道、Slack的IPO又重燃了協(xié)作賽道，甚至200億市值的Zoom，將古老的視頻會議也變成一個賽道… …。

所以我們必須要搞清楚：是賽道造就了公司的成功、還是公司的成功定義了賽道？如果是后者，那賽道邏輯就更需要重新審視了。

我個人更相信是后者，因為美國的創(chuàng)業(yè)者是純粹的ToB，很少有toVC的。即做什么完全由創(chuàng)業(yè)者主導，在自己熟悉的領域發(fā)力；而不是聽VC說做哪個賽道會火。

看幾位帶火“賽道”的創(chuàng)始人：Hubspot的創(chuàng)始人Dharmesh Shah是集客營銷的鼻祖；Workday的創(chuàng)始人Duffield原是PeopleSoft的聯(lián)合創(chuàng)始人；Salesforce創(chuàng)始人Marc Benioff原為Oracle的副總裁和北美地區(qū)負責人… …，他們只是利用SaaS模式，將自己的認知和積累變現(xiàn)。

美國ToB賽道一片向好，原來是其背后公司的光環(huán)；同時也能看出：公司市值的高低，只與營收、毛利、增長有關，與賽道沒半毛錢關系。

ToB賽道的復制為何不靈了

對于ToC來說，復制賽道屢試不爽；而對于ToB來說，常常不靈。

ToB賽道復制，會產生兩個明顯的問題：

好不容易復制過來，結果失去了方向和控制

因為賽道并不是嚴格的業(yè)務領域，所以復制賽道，變成了復制對標公司。

無論進入哪個賽道，都會發(fā)現(xiàn)與之前所想業(yè)務對不上號：Salesforce不再只是CRM，Workday也不是個HR，Slack從來也不是個聊天工具，每家都是個集成成百上千個App的業(yè)務平臺。

為了能找到市場，除了復制還得做本土化改造；改成什么效果，全憑產品經理的猜測和理解能力；然后，就到了現(xiàn)在的狀態(tài)，與原來的賽道也沒有關系了。

歐美很火的賽道，復制過來卻不溫不火

歐美企業(yè)在系統(tǒng)層面使用軟件/SaaS的首要目的，是針對資產數(shù)字化、流程規(guī)范、風控、審計、合規(guī)和匯總分析等管理目的，而非為業(yè)務人員提供業(yè)務工具。尤其大的“賽道”，如CRM、HCM、BPM都屬于這一類。

這類軟件/SaaS在歐美屬于規(guī)?；镜谋匦瑁鼈兪枪炯軜嫴豢煞指畹囊徊糠?。比如建設CRM的目的，首先不是為了多賺錢，而是保證不出事兒；比如51信用卡事件，在歐美公司是不可能發(fā)生的。

但如果把這種賽道復制到中國，有多少老板愿意買單還很難說。

個人認為，目前復制業(yè)務工具類應用，相對比較可行。所謂業(yè)務工具是指獨立的業(yè)務處理方法，在提高效率的同時，也能更加準確與確保合規(guī)，比如DocuSign、Concur；它們無需做較大的改變，業(yè)務合規(guī)即可用。

事實上，資本也開始傾向于這類相對窄小的賽道，此類應用在美國有較多的并購案例，利于資本通過并購退出。

但是這類應用在早期也會遇到一些困難：一方面是工具類應用的國內客單價普遍較低，營收必須靠走量。另一方面需要花費SaaS環(huán)境成本，比如復制DocuSign，很少有用戶獨立使用這一功能，可能還需要SaaS的ECM（合約管理），然后又會發(fā)現(xiàn)需要對接財務數(shù)據(jù)…，集成不但增加成本，還限制了量的提升。

類似問題在歐美已經解決，在健全的SaaS生態(tài)下，每個應用都有多個備選Solution Vendor來提供關聯(lián)業(yè)務。

中美ToB的差距不是賽道，是SaaS生態(tài)

說到中美SaaS的差距，我們常常強調客觀原因：IT普及率低、客戶沒有付費習慣、用戶粘性差、SaaS是慢生意等等，總之，我們真難。

實際上，美國ToB創(chuàng)業(yè)公司比我們也容易不到哪里去，甚至是更難。如果說中國ToB市場是白紙一張的話；美歐三十多年的企業(yè)IT建設，沒有給SaaS留下任何縫隙。

如果認為差距是美國賽道或對標公司過于強大，那么這個差距也會在不長時間內縮??；因為無論是在業(yè)務上、還是技術上，SaaS領域的先發(fā)優(yōu)勢起不到多大作用。

從整個行業(yè)發(fā)展的角度看，中美兩國在SaaS領域的差距是SaaS生態(tài)；SaaS的第一個行業(yè)發(fā)展周期，主要的目標和標志就是形成SaaS生態(tài)。

所謂SaaS生態(tài)，就是在各個行業(yè)、每塊業(yè)務、每類工具都有多家Solution Vendor提供細分的解決方案，它們彼此開放并預置業(yè)務連接邏輯。比如，我的一家客戶需要管理合同的履約，很快就搜到好幾個產品，通過簡單配置能輕易與Salesforce集成。

事實上，在美歐有成千上萬家ToB的SaaS公司，它們覆蓋了企業(yè)業(yè)務的方方面面；而國內僅有數(shù)百家，且擁擠在有限的幾個賽道；要知道生存于傳統(tǒng)IT環(huán)境中的ToB公司是很難受的。

SaaS生態(tài)建立，不只體現(xiàn)在供應商數(shù)量眾多，其本質是一場IT領域的革命?，F(xiàn)有市場上能為企業(yè)提供整體解決方案的，只有SAP、Oracle、IBM等少數(shù)IT巨頭，這的確需要幾十年的積累才行。

SaaS的革命從根本上改變了一切：每家小公司雖然沒有提供Total Solution的能力，但是在某一個細分業(yè)務領域，其業(yè)務的細膩性、靈活性和易用性上，做得比巨頭更極致；SaaS生態(tài)也給了客戶更多個性化的選擇。

SaaS革命的成果是，美國市場SaaS的整體滲透率接近30%，落在ToB領域估計也會有半數(shù)比例；在一個存量市場上做到如此高的滲透率，足以顯示SaaS生態(tài)的巨大力量。

SaaS生態(tài)將是一個去中心化的形態(tài)，而不是由少數(shù)巨頭控制下的加盟抽成模式。只有專注深耕自己熟悉的業(yè)務領域，才可能在未來SaaS生態(tài)中擁有自己的一席之地。