在2019年創(chuàng)投圈為數(shù)不多的熱點(diǎn)里，“買菜”這件事吸引了不少的關(guān)注，不論是“生鮮”所代表的千億級美金公司最后機(jī)會，還是將買菜本身作為入口的家庭消費(fèi)場景都讓資本不得不看重。

真格基金合伙人鄭朝予，長期關(guān)注分享經(jīng)濟(jì)，消費(fèi)升級，B2B交易平臺等領(lǐng)域，在生鮮電商領(lǐng)域，作為最早的機(jī)構(gòu)投資人，投資了包括生鮮B2B交易平臺美菜、社區(qū)生鮮電商同程生活等項目。鄭朝予分享了他對于生鮮市場的觀點(diǎn)，以及社區(qū)團(tuán)購底層邏輯。

以下為其口述內(nèi)容整理：

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生鮮：電商領(lǐng)域千億美金級公司最后的機(jī)會，核心在于訂單密度

（1）生鮮電商在中國已有數(shù)十年歷史，「履約成本」是從業(yè)者持續(xù)在解決的問題

生鮮賽道是最后一個千億美元量級公司的機(jī)會。當(dāng)標(biāo)品的仗打完之后，大家都在關(guān)注非標(biāo)品的賽道，生鮮一定是最后一塊高地，所有人都在想要如何切入。

事實(shí)上，生鮮電商在中國已經(jīng)有數(shù)十年的歷史，比如本來生活、一號店，但大家其實(shí)都解決不了同一個問題：訂單的密度一旦分散的情況下，履約成本所占的比例就非常高。

導(dǎo)致的結(jié)果是大家都只能賣進(jìn)口水果這種高客單的產(chǎn)品，因為只有賣到一百多接近兩百的客單價，才能把履約成本控制在一個合理的范圍之內(nèi)。但高客單意味著，更高頻的、大體量的市場其實(shí)并沒有被完全覆蓋到。

（2）To B生鮮電商創(chuàng)業(yè)條件比To C先一步成熟

高頻的生鮮消費(fèi)市場中，僅豬肉就有2萬億，所以To C的生鮮方向一定可以誕生超大體量的公司。但是在2014年，從訂單密度上來講，To C還是不夠成熟。在這個前提下B2B成為了當(dāng)時的最佳解決方案，我也是在那個時間點(diǎn)投資了美菜。

To B的生鮮電商條件成熟的核心還在于訂單密度和履約成本。最根本原因是移動互聯(lián)網(wǎng)開始展現(xiàn)出訂單整合的能力，但還沒有足夠下沉到C端，所以To B成為當(dāng)時時間點(diǎn)上的一個解決方案。類似于淘寶最早做阿里巴巴，后來供應(yīng)鏈整合完了之后再去做淘寶。

美菜在做的事情是將B端的零散需求整合起來做供應(yīng)鏈。

天使輪階段，美菜產(chǎn)品上線之后，大概每個月可以做5~6單，單一B端的客單價在300~500元之間，實(shí)際上和To C進(jìn)口水果的C端的客單價持平：雖然單個SKU的客單價很低，但是當(dāng)它作為生產(chǎn)資料存在的時候，首先就可以在B端完成一次“集單”。

小商家做生鮮運(yùn)輸至少也是一門幾十年的生意了，我們在街頭經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)幾個飯店的老板用同一個采購，但在此之前沒有大規(guī)模整合訂單的原因就是因為沒有移動互聯(lián)網(wǎng)。

如果讓小商家通過PC接入互聯(lián)網(wǎng)來獲取訂單需求，那么訂單的收集門檻和成本是非常高的，但在2014年，移動互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)降低了這個門檻。所以，雖然美菜是一個B2B的項目，但投資美菜的邏輯是和整體的生鮮電商相關(guān)。

（3）微信紅利：To C生鮮電商迎來爆發(fā)

順延美菜的邏輯，到了今天，To C生鮮電商的成熟又在于：

微信的使用足夠高頻和下沉，以及微信支付功能的加入完善了整個交易環(huán)節(jié)；

拼多多等產(chǎn)品教育了用戶在微信中的交易習(xí)慣；

小程序的出現(xiàn)，讓零散需求收集變得簡單。

重點(diǎn)說一下小程序，小程序其實(shí)已經(jīng)出現(xiàn)很久了，單獨(dú)講不會覺得很特殊，但我們曾經(jīng)訪談過一個團(tuán)長，他重點(diǎn)提到了小程序的價值：群內(nèi)團(tuán)購這件事情之前也存在，但無法規(guī)?；脑蚴怯唵蔚氖占徒y(tǒng)計并不產(chǎn)品化，小程序讓交易在微信內(nèi)就能完成閉環(huán)，同時支持散單和拼單。

如果說美菜踩中的是移動互聯(lián)網(wǎng)最后的紅利，那這一波以生鮮為入口的社交電商踩中的是滲透率更深的微信和小程序的紅利。

所以我們再來復(fù)盤，就能看到這中間最關(guān)鍵的一點(diǎn)是底層設(shè)施的變化：從PC→APP→ 小程序，這個過程變化影響了訂單收集向終端滲透的程度，可以將更零散的需求整合，也就是訂單密度發(fā)生了變化。

前面提到的To B其實(shí)也是通過生產(chǎn)資料的形式將C端的需求進(jìn)行了一次收集，但因為不直接觸達(dá)終端，所以還是有庫存。

所以總結(jié)來說，我們發(fā)現(xiàn)科技所帶來的改變其實(shí)就是效率的提升、能夠處理更大的信息量。

2

“買菜”的服務(wù)方式是多形態(tài)并生，但團(tuán)購能夠做到足夠下沉

“買菜”這件事情從模式上目前有兩個主流形態(tài)：生鮮及時達(dá)和社區(qū)團(tuán)購業(yè)態(tài)。我們從更大眾的消費(fèi)行為來看，社區(qū)團(tuán)購是一個適合更大眾市場的形態(tài)，原因有兩個：

一周買三次菜這件事情是對過往消費(fèi)習(xí)慣的延續(xù)；

它更適合大眾的、更廣泛的需求、能夠往下打到三線及以下城市。

再從微觀層面的體驗上來看，履約方式也和貨值高低相關(guān)。

比如我曾試圖用京東去買維生素B2，四塊錢一瓶，但如果考慮到運(yùn)費(fèi)成本，就必須買到三瓶，所以C端用戶的履約成本也需要被考慮。作為一個高頻且客單價并不高的事情，雖然及時達(dá)的體驗很好，也一定有人愿意為此付出溢價，但長期來講會是一個相對奢侈的一線城市需求。

另一方面是從效率最大化角度來看，“買菜”背后其實(shí)是最后50米的家庭消費(fèi)業(yè)態(tài)，如果做直接到家、到門，從效率上來看目前還是算不過賬，那么再往下打去做下沉就會遇到困難，所以在低線城市，“中間節(jié)點(diǎn)”就十分必需了。

“團(tuán)長”作為效率節(jié)點(diǎn)起到的是相對提高訂單密度、降低履約成本的作用。團(tuán)長核心在干兩件事：

第一個就是做分發(fā)，這是從降低履約成本的角來講的；

另外一個作用就是提醒用戶，完成召回，每個小區(qū)原來其實(shí)都有便利店、生鮮店，這些小店的老板實(shí)際上是坐商，但團(tuán)長將“坐商模式”變成了“行商”，不斷地用好的貨物去刺激和召回用戶。

3

有地理標(biāo)簽維度的商品和服務(wù)是電商的最后一站

對于社區(qū)電商，很多雖然是通過生鮮來切入，但一定不止于生鮮，這些平臺上的商品共同的特征是有一個“地理維度標(biāo)簽”，比如說鮮花、蛋糕、凍品等。

這類商品除了不能在綜合電商上賣之外，還有一個特征在于它的周轉(zhuǎn)和標(biāo)品不同。平臺和供應(yīng)商之間交易的頻繁度是以天為單位的，生鮮做得好的公司的核心競爭力是以銷定采、減低損耗，能夠做到產(chǎn)品的日清、三日清。

比如在京東淘寶上，一箱雪糕通常在100元左右，只有這種高客單的商品才能做到直接在綜合電商To C去賣，但是在一些社區(qū)團(tuán)購中，有的冰淇淋才一塊錢，這類商品如果在淘寶京東上去買和賣，一定不經(jīng)濟(jì)，有前面提到的買賣雙方的履約成本上的考慮、也有產(chǎn)品性質(zhì)形態(tài)的限制，一定是不可能做到全國發(fā)貨的。但通過社區(qū)團(tuán)購，就可以在某個城市內(nèi)把品牌的倉全包掉再去To C銷售。

有地理維度標(biāo)簽也代表了很重要的想象力。比如本地服務(wù)、當(dāng)?shù)氐木包c(diǎn)門票等。這類商品過去沒有好的渠道來承載，即能夠做到滿足“密度X市場規(guī)?！?。

“社區(qū)電商”和“社群電商”其實(shí)是不同的兩件事情。

基于”地理位置“這個屬性，還能夠說明的是，同樣是基于微信群，但“社區(qū)電商”和“社群電商”其實(shí)是不同的兩件事情。二者其實(shí)都是社交電商，只不過人群聚攏的屬性不同。

因為社區(qū)電商它有了一個地理位置，所以說它是一個更持續(xù)，與標(biāo)品電商更大差異化的劃時代的新物種。

但是社群電商其實(shí)就是基于垂直人群發(fā)展起來的垂直電商，一旦想突破社群銷售的天花板，就需要打破社群的屬性來擴(kuò)充品類，但是其實(shí)擴(kuò)的品類一旦是標(biāo)品又沒法跟綜合電商比效率，但如果要通過生鮮來做差異化，就又回到了一開始提到的訂單密度和履約成本的問題。

所以與其說生鮮是電商最后一站，倒不如說有地理標(biāo)簽維度的商品和服務(wù)是電商的最后一站。

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勝負(fù)手：對于單個創(chuàng)業(yè)項目來說，密度和貨品結(jié)構(gòu)很關(guān)鍵

（1）密度X貨品結(jié)構(gòu)

團(tuán)購是一個區(qū)域密度和區(qū)域龍頭的生意。

一般來說至少要做成一個城市倉，這個事情才會有規(guī)模效應(yīng)。這個密度實(shí)際上是兩個密度，第一個是單小區(qū)的密度，第二個是單城市的小區(qū)密度。

所以單城市的小區(qū)密度就相當(dāng)重要，如果一個城市只覆蓋到幾個小區(qū)，很難形成規(guī)模效應(yīng)、單城市的倉自然很難建立。

單小區(qū)密度來看的話，我們認(rèn)為單個小區(qū)的團(tuán)長如果“拉人頭”在200人以上，做這個生意才能長期且持續(xù)。

一個比較重要的原因在于團(tuán)長承擔(dān)了最后50米的履單成本，從組織效率層面上，當(dāng)人數(shù)小于200之后，在最后配送的時候團(tuán)長就會累一點(diǎn)，這一定不是長期可持續(xù)的行為。

因為對于平臺來說，團(tuán)長就像是“滴滴司機(jī)”，他們愿意留存在平臺上的理由就是“讓我賺到更多的錢”。

密度屬性也決定了生鮮、社區(qū)團(tuán)購一定是一個區(qū)域擴(kuò)張的事情。所以對于團(tuán)隊來說，占據(jù)哪些區(qū)域就相當(dāng)重要。

比如現(xiàn)在的社區(qū)團(tuán)購創(chuàng)業(yè)多集中在長三角、珠三角地區(qū)，這些地區(qū)的城市化程度非常高、城市之間的形態(tài)十分類似，然后居民的生活水平也很富裕。這種情況之下的，最重要的就是能夠把區(qū)域打下來。相對來說，許多北方地區(qū)從城市形態(tài)、人口流入和氣候來說，都不是最優(yōu)的選擇。

再看貨品結(jié)構(gòu)，首先生鮮作為一個常規(guī)品，對于團(tuán)隊來說，就需要考慮是不是能持續(xù)地保持產(chǎn)品又新鮮又便宜，其次就是圍繞生鮮拉動頻次，推廣生活家居類商品。

大家都在討論中國的Costco是什么樣的形態(tài)？其實(shí)Costco并不是某個品類一直有貨。

社區(qū)電商和“大而全”的搜索式電商也并不相同，家庭消費(fèi)中，常用的生活用品種類是相對有限的，對于平臺來說，重要的是能夠在當(dāng)下的時間點(diǎn)上，給到用戶等質(zhì)量的情況下、性價比最優(yōu)的產(chǎn)品。

所以密度之外，成敗關(guān)鍵還在于選品能力、貨品結(jié)構(gòu)。

“密度+貨品結(jié)構(gòu)”最終形成的結(jié)論是：“當(dāng)你賣一根蔥也是賺錢的時候，這個事情就是work的，就形成自己的競爭力了”。

服務(wù)家庭消費(fèi)、打穿錢包，就是在“好”的前提下，做到“省、多、快”，尤其在低線城市，“快”并不是最關(guān)鍵的。

（2）團(tuán)隊：互聯(lián)網(wǎng)人+零售人

從大的行業(yè)和市場邏輯上，其實(shí)大家都能找到商業(yè)模式，但從微觀層面上，是對團(tuán)隊的考驗。

社區(qū)電商的核心是供應(yīng)鏈能力?！肮?yīng)鏈能力”更具體來說是并不止于生鮮的供應(yīng)鏈上的競爭，因為在永輝的模式下，作為流量品類的生鮮毛利是極低的，而且生鮮供應(yīng)鏈已經(jīng)相對標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)?；茈y做出差異。所以大家的競爭維度其實(shí)在于誰能夠更快地將“有地理維度”的商品供應(yīng)鏈做好。

團(tuán)購火起來之后，有很多敏感的互聯(lián)網(wǎng)人加入了這個領(lǐng)域，第一波人能夠很快看到機(jī)會，但是退潮之后，誰能夠勝出還是要回歸零售的本質(zhì)。

所以真格看好的團(tuán)隊是“互聯(lián)網(wǎng)人+零售人”的組合。比如同程生活創(chuàng)始人何鵬宇曾經(jīng)是同程旅游的高級副總裁，帶領(lǐng)同程多個事業(yè)部和銷售團(tuán)隊打下OTA的幾場重要戰(zhàn)役，在同程十年經(jīng)歷了網(wǎng)站-APP-微信的互聯(lián)網(wǎng)變遷。聯(lián)合創(chuàng)始人尹祥曾經(jīng)創(chuàng)立、經(jīng)營過兩百多家規(guī)模體量的生鮮連鎖品牌，從事生鮮行業(yè)八年以上，在這個過程中摸索出了扎實(shí)的供應(yīng)鏈解決能力和貨品能力。

互聯(lián)網(wǎng)人在這個過程中給到的是迅速迭代的能力，通過系統(tǒng)化、IT化對貨品的選擇定價、采購管理等進(jìn)行效率上的優(yōu)化。而兩位創(chuàng)始人是大學(xué)的同窗好友，彼此有很深的長期信任，使得團(tuán)隊磨合非常順利。

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終局：家庭消費(fèi)的超級入口

當(dāng)我們討論社區(qū)團(tuán)購、生鮮電商時，還需要考慮一個終局的問題：當(dāng)社區(qū)團(tuán)購打開了最后50米的家庭消費(fèi)入口時，在多大可能上能夠成為家庭消費(fèi)的超級入口？

過去的生鮮之所以遇到規(guī)模瓶頸是因為只有做到足夠高客單價才能賺錢，但當(dāng)我們找到更優(yōu)的形態(tài)來提升組織效率時，單個項目的終極形態(tài)并不重要，而是通過貨品結(jié)構(gòu)的迭代來占據(jù)用戶心智。

所以社區(qū)電商的關(guān)鍵并不是每一單你要花多少錢，而是更高頻的消費(fèi)帶來的長期價值。

再宏觀來看，因為線下零售的區(qū)域?qū)傩浴⑹袌鲎銐虼?，在不同層級的城市、不同的消費(fèi)場景上一定是多種形態(tài)并存的生意。