2015年，馬云和王健林有過一次辯論。

馬云將線下實體經(jīng)濟比作坦克，線上互聯(lián)網(wǎng)比作飛機，稱坦克飛不上天，但飛機可以上天，所以坦克需要插上互聯(lián)網(wǎng)的翅膀。

就在這一年，盒馬鮮生成立，臨時辦公地點就在阿里云的上海辦公室。第二年，盒馬鮮生第一家店在上海金橋廣場開業(yè)，將坪效做到了傳統(tǒng)零售的3倍。

緊接著馬云提出了新零售的概念，阿里集中兵力，開始從線上大規(guī)模進軍線下，互聯(lián)網(wǎng)巨頭開啟新一輪線下的跑馬圈地。

時至今日，互聯(lián)網(wǎng)公司圍繞線下場景的布局和競爭，依舊戰(zhàn)火延綿。

5月15日，蘇寧易購宣布此前收購的37家萬達百貨門店，全部更名為蘇寧易購廣場。同樣在這一天，紅星美凱龍宣布獲得阿里的投資，合計占股超過13%。最新消息是，紅星美凱龍已與阿里巴巴簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議，推動行業(yè)的線上線下業(yè)務融合。

兩天后，瑞幸咖啡帶著2370家線下實體咖啡門店，成功在美國納斯達克敲鐘，IPO當日市值一度暴漲超過50%，突破50億美元。

在巨頭和明星創(chuàng)業(yè)公司高調舉動背后，更多線下的突圍之戰(zhàn)正如火如荼。

如今發(fā)生在新消費領域的競爭和布局，就像一場真實的戰(zhàn)爭。戰(zhàn)役前期主要靠線上，飛機呼嘯而起狂轟亂炸；后期則將難啃的骨頭扔給線下，靠坦克和步兵組成的地面部隊打掃戰(zhàn)場。

問題在于，飛機可以橫沖直撞，坦克只能穩(wěn)步前行。換言之，線下之戰(zhàn)非一日之功，這是一場長久的戰(zhàn)役。

對于創(chuàng)業(yè)公司而言，當前的戰(zhàn)局已跟數(shù)年前互聯(lián)網(wǎng)的線上玩法大相徑庭，線上流量紅利衰竭，線下機會卻已不多。而巨頭早已成型，他們的意志貫穿在線下的戰(zhàn)火紛飛里，讓創(chuàng)業(yè)公司遭遇突破難題。

或許，只有同時嫻熟玩轉線上線下的公司，才能在未來保持長久的生命力。

01.巨頭的意志

如果你還以為BAT是純粹的互聯(lián)網(wǎng)公司，那么你的觀念需要轉變。

以阿里為例，“聯(lián)華超市”、“快客便利”、“歐尚”、“大潤發(fā)”、“銀泰”、“蘇寧云商”、“三江購物”、“紅星美凱龍”，這些大眾耳熟能詳?shù)木€下實體商超或大賣場，早已被阿里收入囊中。它們或接受阿里一定比例的投資，或被阿里全資收購，成為阿里線下零售布局的一塊拼圖。

阿里重要線下資產(chǎn)布局整理 / 燃財經(jīng)

據(jù)不完全統(tǒng)計，從2014年開始，阿里已經(jīng)累計投資了近十家線下大型實體商超，直接或間接控制上千家實體門店。另外，阿里還布局了菜鳥網(wǎng)絡，投資了快遞業(yè)的頭部企業(yè)“四通”。阿里在去年投資電梯媒體分眾傳媒，成為其第二大股東。

阿里對線下的布局并非隨意為之。信益資本合伙人郝信星向燃財經(jīng)（ID:rancaijing）表示，“大多數(shù)巨頭已經(jīng)完成了線上流量的積累，想要賺取更多利潤和資源，需要布局線下，把線下當作利潤的重要來源。當然，BAT也沒放棄過線上流量的繼續(xù)爭奪?！?/p>

騰訊已經(jīng)和家樂福、步步高達成了戰(zhàn)略合作，投資永輝超市占股5%。騰訊在線下的布局雖不如阿里步子邁得大，但也有章法可尋。

除了BAT級別的大巨頭，一些在線上將流量玩的爐火純青的互聯(lián)網(wǎng)公司，也紛紛搶灘線下，生怕被落下。小米加速布局小米之家，網(wǎng)易考拉推出了全球工廠店，京東推出生鮮美食超市7FRESH，并布局京東便利店，內(nèi)容創(chuàng)業(yè)公司“一條”也在線下開設實體門店。

這些互聯(lián)網(wǎng)公司吃透了上一波互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)的紅利，對流量極其敏感。在泰合資本管理合伙人胡文欽看來，中國純電商的滲透率已經(jīng)達到50%以上，阿里和京東在財報中對GMV的披露越來越少，就是因為已經(jīng)能夠看到純電商后續(xù)增長的天花板。

線上的流量邏輯并不難理解，告別流量紅利也幾乎成為互聯(lián)網(wǎng)人老生常談的話題。但一個容易被忽視的問題是，既然線上流量觸頂，那么為何不是線下整合線上，而是線上反攻線下呢？這就像當年王健林反駁馬云一樣：飛機是從地面起飛的，而且最后也會落到地面上。

最直觀的答案是，傳統(tǒng)線下業(yè)態(tài)的增速比線上還要低。2018年，線下超市、百貨、專賣店的居民消費價格指數(shù)是2.1%，如果將范圍進一步擴大，大量的線下業(yè)態(tài)處于零增長或負增長狀態(tài)。

大業(yè)態(tài)整合小業(yè)態(tài)、增速快的業(yè)態(tài)整合增速慢的業(yè)態(tài)，已經(jīng)成為零售業(yè)內(nèi)被驗證的生存法則。胡文欽稱，線上的電商公司具備線下所不具備的互聯(lián)網(wǎng)能力，同時自己的增速出現(xiàn)瓶頸，所以需要以一個更互聯(lián)網(wǎng)化的方式，去切入到線下原來不太好解決但是互聯(lián)網(wǎng)技術又能明顯提高效率的品類。

換言之，互聯(lián)網(wǎng)的線下之爭，是一場自上而下、貫穿了巨頭意志的流量和場景之爭。

02.創(chuàng)業(yè)公司的難題

巨頭通過資本和體量優(yōu)勢，迅速占據(jù)了線下主要的流量入口。創(chuàng)業(yè)公司則各顯神通，在線下各種零碎場景展開激烈巷戰(zhàn)。這讓2019年的線下零售，呈現(xiàn)出冰火兩重天的境況。

咖啡市場是一個觀察線下零售獨特的視角。

瑞幸咖啡在2018年將線下門店開到了2073家，2019年第一季度又火速新開297家，一度刷新業(yè)內(nèi)開店記錄。它在5月17日成功赴美IPO，首日股價大漲50%，但第四個交易日即跌破發(fā)行價。

虧損和不計成本開店，曾讓這家公司飽受爭議。瑞幸咖啡創(chuàng)始人錢治亞卻在今年初的戰(zhàn)略發(fā)布會上稱，將在今年把店面開到4500家。

拋開線下店面的管控難題，極少有創(chuàng)業(yè)公司能有瑞幸咖啡這樣的超強融資能力。一手融資，一手開店，這是線下打法的標配。

連咖啡在2019年2月先后關閉了北京和上海的多家門店，占比高達30%，在此之前它剛宣布將在一二線城市加速開店。但關店消息爆出后兩個月，連咖啡又獲得新一輪2.06億元融資，得以續(xù)命。

2010年就已經(jīng)成立的魚眼咖啡，也在2019年1月宣布完成數(shù)千萬元人民幣A輪融資，稱要進一步擴充店面，并采用了線上線下結合的新零售業(yè)態(tài)。

和巨頭互聯(lián)網(wǎng)公司不同，對于創(chuàng)業(yè)公司而言，這是一場自下而上、主動擁抱互聯(lián)網(wǎng)來夯實線下實力的角力。

不得不承認的是，線下開店是個辛苦活。嚴重依托物理擴張的商業(yè)模型，無法和線上純流量的高裂變高爆發(fā)性相比。

英諾天使基金合伙人王晟表示，雖然現(xiàn)在線上流量變得越來越貴，但他不認為線下創(chuàng)業(yè)對創(chuàng)業(yè)者來說是一個很好的選擇，線下反而更適合巨頭公司。

他舉例說明，線上和線下的規(guī)律不同，前者資產(chǎn)輕試錯成本低，拼得更多的是效率，在線的業(yè)務不是大魚吃小魚的生意，而是快魚吃慢魚的生意，小的企業(yè)能夠在巨頭措手不及的情況下從一個細分迅速做大，但巨頭在一個業(yè)務上投入的能力還未必有小企業(yè)多，美團、今日頭條正是在這樣的情況下崛起。后者資產(chǎn)重、成本高、試錯機會太少，而且整個業(yè)務的增長速度會慢很多。

在一定程度上，回歸線下，意味著告別了在線上靠飛機狂轟亂炸一馬平川的時代，線下拼刺刀比拼的是爆發(fā)力、耐力以及是否能夠繼續(xù)獲得資本的青睞。

DCM投資副總裁魏萌對燃財經(jīng)表示，從商業(yè)效率而言，線上的放大性會更強，線下的管理半徑和開店速度受到的限制較多。從美元VC投資的邏輯來看，DCM依然以投資線上、回歸互聯(lián)網(wǎng)本質的商業(yè)模式為主。

當線下業(yè)態(tài)在新消費模式中扮演著越來越重要的角色時，對于創(chuàng)業(yè)者的綜合素質也提出了更高要求。

天圖投資合伙人張海燕告訴燃財經(jīng)，對以往只是做過互聯(lián)網(wǎng)相關業(yè)務的人來說，首先要學習線下開店的規(guī)律，打磨每個環(huán)節(jié)，減少阻力，提高效率。多數(shù)線下的生意很難持續(xù)有超額利潤，所以效率要比別人高兩三個點，最終才能生存下來。

另一方面，創(chuàng)業(yè)者在觀念上要更加重視精益創(chuàng)業(yè)。很多互聯(lián)網(wǎng)人在以往的經(jīng)驗中格外強調速度，但在線下創(chuàng)業(yè)，要把基礎的模型做好之后，再去加速、放量，這才是一個成功的概率更大的做法。除非像瑞幸一開始就拿這么多錢，否則一個錯誤下去就沒有機會了，多數(shù)人沒有那么多資本去支撐它在早期連續(xù)犯錯。

在信中利資本聯(lián)席董事李翯看來，運營線下在選址、房租成本、人員培訓管理、供應鏈統(tǒng)籌等方面都藏了很多坑，很多企業(yè)在規(guī)?；瘮U張或跨地區(qū)擴張的時都會遇到瓶頸。

不過，她認為線下天然具備社交屬性，也提供了體驗式和即時性的消費場景，這是絕大多數(shù)消費者的剛需。現(xiàn)在消費者太多元化，不像以前盲目迷信大平臺、大品牌，所以很多細分領域都會有新的機會，比如美妝、餐飲、教育等。

03.線下實體商業(yè)的未來

業(yè)內(nèi)常用“改造”一詞，來形容線上對線下的沖擊。但一個不容忽視的趨勢是，線上和線下的人為劃分，似乎不再貼合如今的格局。

菜市場的新戰(zhàn)事，在2019年上半年興起。這曾經(jīng)是一塊難啃的硬骨頭，即便是五年前的O2O大戰(zhàn)，也并未給這個行業(yè)帶來多大改變。如今，巨頭和創(chuàng)業(yè)公司卻盯上了這塊尚未發(fā)掘的蛋糕。

美團在今年1月上線了“美團買菜”APP，盒馬鮮生在3月開了一家“盒馬菜市”，餓了么和當紅的生鮮電商叮咚買菜達成戰(zhàn)略合作，并宣布買菜業(yè)務已進全國100城。

這一輪菜市場大戰(zhàn)，相比曾經(jīng)的生鮮外賣，線上線下的融合滲透要更高。以盒馬菜市為例，除了能夠實現(xiàn)線上下單和線下配送，還有線下的實體店面展示、體驗和交易功能。叮咚買菜則是依托線下的前置倉，通過前期的重資產(chǎn)投入建立行業(yè)壁壘。

只有線上資產(chǎn)，依靠流量組織形式的創(chuàng)新來獲得高增長的時代一去不復返了。純線上的玩法已經(jīng)不再時髦，線上線下已經(jīng)成為相互不可或缺的一部分，二者的界限愈加模糊。

另一方面，一些互聯(lián)網(wǎng)巨頭為了支撐線上業(yè)務而建立的線下團隊，則開始以一種基礎設施的形式被釋放給第三方公司。

京東曾因為自建物流而備受爭議，但在日后的發(fā)展中，京東物流成為京東在線下最昂貴的資產(chǎn)。京東物流在2017年被集團剝離，并向社會開放，承接京東商城外部訂單，后來又推出了個人快遞業(yè)務。

美團在今年5月發(fā)布了新品牌“美團配送”，對外開放自家的配送平臺。美團旗下數(shù)量龐大的配送大軍，成為美團拓展業(yè)務邊界的著力點。

無論是京東物流，還是美團配送，這些基因純正的線下資產(chǎn)，在互聯(lián)網(wǎng)對線下零售的滲透率超過50%的當下，實際上已經(jīng)成為線上不可或缺的一部分。

這一輪新興的咖啡品牌，無一例外貼上了“新零售咖啡”的標簽，咖啡外賣幾乎成為標配。瑞幸咖啡的新用戶在消費時，必須要下載它的APP才能進行購買。即使是姿態(tài)一向高傲的星巴克，也不得不暫時忽略線下實體消費“第三空間”的概念，轉而推出外賣咖啡。

對于線下實體零售而言，互聯(lián)網(wǎng)化已經(jīng)成為一個不可逆轉的潮流。對于互聯(lián)網(wǎng)巨頭，擁抱線下，則可能是未來十年最重要的事情。

如果按照馬云的類比，互聯(lián)網(wǎng)是飛機，實體經(jīng)濟是坦克，那么在消費零售戰(zhàn)役的第一回合，是由飛機充當主角的空戰(zhàn)。那么在第二回合，將是海陸空協(xié)同作戰(zhàn)的全面戰(zhàn)役。