有數(shù)據(jù)顯示，千團(tuán)大戰(zhàn)中，美團(tuán)曾達(dá)到驚人的UV到訂單30%的轉(zhuǎn)化率。這種轉(zhuǎn)化率，是企業(yè)不斷摸索、迭代出來的中心系統(tǒng)能力。通過并購雖然可以暫時帶來體量膨脹，但其實很難獲得這種能力。

總結(jié)來看，當(dāng)時團(tuán)購用戶的訴求很簡單，誰的品類豐富、優(yōu)惠更多，誰就能贏得用戶；商家的訴求也能夠明晰，即不光需要做引流，而且需要全面的幫助他們提升效率，降低成本。

值得一提的是,早在2011年，美團(tuán)就推出了“過期退”等一系列領(lǐng)先行業(yè)的服務(wù)，而同期大部分本地電商還在為假貨、商戶糾紛忙的焦頭爛額，白白浪費時間機(jī)會。

做好服務(wù)和產(chǎn)品，不用太在意風(fēng)口和對手。因為如果對手做不好產(chǎn)品和服務(wù)，市場終究會贏者全拿。

5年的團(tuán)購大戰(zhàn)結(jié)束后，人們發(fā)現(xiàn)那個不是最早做團(tuán)購的美團(tuán)已經(jīng)坐上了頭把交椅，同時美團(tuán)已經(jīng)成為了移動互聯(lián)時代生活服務(wù)類電商中的重要一級。

對手糧草耗盡，美團(tuán)便開始擴(kuò)展業(yè)務(wù)。

2012年，隨著小米手機(jī)的發(fā)布，平價智能手機(jī)開始普及，更廣大的用戶開始享受包括美團(tuán)在內(nèi)的移動互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)。美團(tuán)的業(yè)務(wù)也擴(kuò)展到了生活服務(wù)的方方面面。2012年，美團(tuán)上線貓眼，在票務(wù)市場拿下第一；2013年，美團(tuán)外賣上線，到2016年日送貨單就已經(jīng)超過800萬，成為國內(nèi)最大的即時送貨品牌；再之后，打車、酒店、共享單車和生鮮配送紛紛納入美團(tuán)的版圖。

當(dāng)外界驚呼美團(tuán)沒有邊界的時候，王興清醒地意識到，理清美團(tuán)的核心比強(qiáng)調(diào)邊界更重要。

2016年，正當(dāng)美團(tuán)風(fēng)光無量，GMV達(dá)到2200億元人民幣的時候，王興拋出了一個互聯(lián)網(wǎng)下半場的概念。

所謂“精耕細(xì)作”，就是把現(xiàn)有的用戶服務(wù)好，做好用戶體驗、增加用戶粘性、提升ARPU值（每用戶平均收入），通過每個用戶盡量創(chuàng)造更多的價值。

這意味著整個互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)從跑馬圈地、野蠻生長的上半場，進(jìn)入到精耕細(xì)作、提升價值的下半場。在本地生活服務(wù)這個賽道，提升用戶價值的愿景對美團(tuán)來說，的確“沒有邊界”。

“我們的使命是幫大家吃得更好，生活更好”。

他認(rèn)為本地生活服務(wù)業(yè)有很多行業(yè)細(xì)分，在吃喝玩樂中吃最重要，因為它是最大眾需求，每個人都需要，也是最高頻需求之一。

美團(tuán)骨子里是一家技術(shù)公司。

比如人工成本越來越高，王興開始思考的是，如何通過ERP系統(tǒng)幫助中小商戶提升人員效率，如何幫他們提高采購的效率，如何利用美團(tuán)點評最豐富的用戶大數(shù)據(jù)，幫助商戶決定應(yīng)該把店開在哪里，應(yīng)該開火鍋店還是烤魚店。

用上大數(shù)據(jù)幫助商戶做決策，這才是真正的線上線下深度整合，全面提升整個行業(yè)的效率。也是美團(tuán)真正的價值。

不光如此，大數(shù)據(jù)在配送端，也發(fā)揮著舉足輕重的作用。

穿梭在街頭巷尾的美團(tuán)“小黃人”騎手的背后，是美團(tuán)不斷升級的AI、大數(shù)據(jù)、美團(tuán)云等技術(shù)組成的智能調(diào)動系統(tǒng)，這套系統(tǒng)保證“小黃人”可以從幾百萬商戶手中，將外賣或服務(wù)送到億萬用戶身邊。

在美團(tuán)，身穿黃色制服的騎手不光是鏈接線上線下服務(wù)的血管，更是美團(tuán)價值觀的體現(xiàn)。

在互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)入下半場之后，互聯(lián)網(wǎng)與社會各方面的深度融合必然會挑戰(zhàn)已有的行業(yè)。傳統(tǒng)的就業(yè)崗位被擠壓，大量適齡勞動人口的就業(yè)問題理應(yīng)得到疏解。

美團(tuán)線上線下的融合模式在利用技術(shù)提高效率的基礎(chǔ)上，也通過平臺創(chuàng)造了更多就業(yè)崗位。外賣員就是其中之一。

《美團(tuán)外賣2018社會影響力報告》顯示，平均每天有60多萬名美團(tuán)騎手穿梭在全國各個城市。累計5000名美團(tuán)外賣騎手共參與17次臺風(fēng)、暴雨、泥石流等災(zāi)害救援或災(zāi)后重建工作，送餐途中協(xié)助挽救40條生命，43名騎手直面火災(zāi)，英勇?lián)錅?0起火災(zāi)，全年騎手自發(fā)無償獻(xiàn)血1000名，獻(xiàn)血總量達(dá)到40萬毫升。

2018年9月20日，美團(tuán)在香港主板上市，和王興一起敲鑼的騎手，穿著一身美團(tuán)黃。

“歷史確實是翻篇了。具體什么時候翻的不知道，但肯定是翻了?！蓖跖d說。

歷史也是人民創(chuàng)造的。100年后，人們或許不再記得美團(tuán)，但一定記得外賣小哥在街頭的黃色身影，必將成為歷史的一部分。

隨著新時代的到來，從APP到配送端再到美團(tuán)各項線上線下服務(wù)，美團(tuán)用一個黃色，希望讓線上線下品牌流量形成統(tǒng)一，這是美團(tuán)又一次突破性的嘗試。

通過美團(tuán)黃統(tǒng)領(lǐng)美團(tuán)業(yè)務(wù)的線上線下，美團(tuán)正在推動流量與品牌一體化。

不僅線上App視覺發(fā)生了變化，未來美團(tuán)大量在線下的觸點和交互入口也將統(tǒng)一變更為黃色，包括單車、充電寶、收款碼、POS機(jī)、收款盒、商家門貼等等。單車未來在進(jìn)行舊車置換時，將變?yōu)橐豢铧S色為主的車輛，同時其他線下服務(wù)場景也將逐漸統(tǒng)一為黃色。

經(jīng)歷多年的快速增長，網(wǎng)絡(luò)普及過程中的人口紅利已殆盡，網(wǎng)民和移動網(wǎng)民趨于穩(wěn)定。毫無疑問，宏觀層面的人口紅利已經(jīng)逐漸枯竭，靠用戶起家的互聯(lián)網(wǎng)的增量市場也逐漸萎縮。

王興的下半場理論，核心點在于做流量的精細(xì)化運(yùn)營，主要方式在供給側(cè)改革。

王興說，在美團(tuán)的數(shù)字版圖中，需求側(cè)的數(shù)字化比較容易實現(xiàn)：截止2019年3月31日，美團(tuán)平臺過去12個月的用戶總數(shù)超過4.1億人，今年Q1的餐飲訂單量達(dá)到了17億，成為中國領(lǐng)先的生活服務(wù)電子商務(wù)平臺，并在多個領(lǐng)域獲得第一。但“供給側(cè)的數(shù)字化剛剛開始”。

在他看來，供給側(cè)的數(shù)字化非常復(fù)雜，涉及很多方面。

以美團(tuán)做的餐廳行業(yè)為例，吃飯的人就是需求側(cè)，餐廳就是供給側(cè)，但是餐廳行業(yè)有很多鏈條，例如采購、雇傭服務(wù)員、購買設(shè)備等，所以其數(shù)字化的進(jìn)度相對較慢，需要逐步展開，才能把供給側(cè)逐步地數(shù)字化，將整個鏈條完整和打通。

此次更換主色調(diào)，是美團(tuán)“線上線下流量品牌一體化”的第一步。

而對廣大四五線城市的消費者來說，除了團(tuán)購和外賣之外，有些用戶可能并不知道美團(tuán)還有生活服務(wù)領(lǐng)域很多其他業(yè)務(wù)。品牌色調(diào)統(tǒng)一之后，這些流量會進(jìn)一步導(dǎo)流到美團(tuán)的各項業(yè)務(wù)中，在美團(tuán)整個體系內(nèi)實現(xiàn)正向循環(huán)，實現(xiàn)流量精細(xì)化運(yùn)營，最終實現(xiàn)ARPU值的真實增長而非粗放式的PV、UV增量。

我們看到了美團(tuán)以最困難的路徑一路從千團(tuán)大戰(zhàn)中走來，見證了外賣崛起為一個全新的大產(chǎn)業(yè)，甚至從某種程度改造了餐飲行業(yè)和人們的飲食習(xí)慣。而這一次美團(tuán)創(chuàng)造性地提出了線上線下流量品牌四位一體，能否為美團(tuán)甚至整個互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)開啟一個新的時代，我們拭目以待。