進(jìn)入新零售時代，所有的零售（包括電商）都需要重新做一遍，其中核心原因之一是：商業(yè)模式變了，特別是O2O商業(yè)模式。

O2O商業(yè)模式，在2016年之后行業(yè)達(dá)成一個共識：線上線下融合；但這種認(rèn)知，屬于淺層次，還不夠深入?！驹脐栕有铝闶蹆?nèi)參】分析過高瓴資本、紅杉資本等知名風(fēng)投公司的公開發(fā)言，這些一流的投資公司對于O2O商業(yè)模式的研究也不夠透徹。所以很多人看不懂零售新物種這些后起之秀，在沒有供應(yīng)鏈優(yōu)勢的前提下能夠快速成長。這些現(xiàn)象告訴我們：新零售商業(yè)模式還有紅利。

本文重點研究盒馬模式與侯毅，深度解析侯毅從2014年到2018年的五年新零售O2O模式實踐心得，盒馬怎么運用O2O商業(yè)模式紅利獲得戰(zhàn)略機(jī)會的。

盒馬模式的頂層設(shè)計還有一個重要人物：阿里CEO張勇，不僅僅發(fā)現(xiàn)了侯毅，而且是盒馬的幕后操盤手。

關(guān)于盒馬當(dāng)下發(fā)展策略，張勇與侯毅“求同存異”。盒馬模式還沒有定型，未來盒馬模式是什么樣子？希望讀者思索。

一、2014年：京東O2O探索

京東對O2O的探索很早，2013年京東O2O部門由侯毅開創(chuàng)，當(dāng)時京東人事部門定位叫“戰(zhàn)略孵化器部門”；到了2014年，劉強(qiáng)東非常重視，O2O是當(dāng)年五大重點戰(zhàn)略之一。

1、劉強(qiáng)東為什么會如此重視O2O？因為看到了未來巨大商機(jī)。

侯毅當(dāng)時講過一句話：我現(xiàn)在看O2O，覺得它有可能成為電商的新模式，傳統(tǒng)電商是1.0，移動叫電商2.0，O2O則是對原有商業(yè)模式的顛覆。京東可以通過O2O業(yè)務(wù)再造整個零售的供應(yīng)鏈體系，這是零售供應(yīng)鏈的再次重組，里面處處充滿了巨大商機(jī)。

【云陽子新零售內(nèi)參】認(rèn)為，侯毅是最早判斷O2O商業(yè)模式即將顛覆傳統(tǒng)電商模式的人之一，而且是重構(gòu)派：喜歡O2O重模式。

2、京東O2O用了輕模式。

當(dāng)時，京東合作對象是唐久便利店，O2O模式是輕模式：京東為線下便利店提供線上流量，便利店負(fù)責(zé)貨品、倉儲和配送；京東也會對接便利店的物流倉儲系統(tǒng)和會員系統(tǒng)，以便實時了解便利店的貨品情況并共享用戶。而雙方合作的收費模式，則類似于京東開放平臺的入駐費和銷售分成。

3、侯毅當(dāng)時如何妥協(xié)變通？

侯毅認(rèn)為O2O要做重模式，當(dāng)時線下門店沒法重構(gòu)的話，那線上可以做重賦能門店。設(shè)想了兩種方式：

其一、做網(wǎng)上便利店、網(wǎng)上大賣場、網(wǎng)上菜場等，賦能實體門店。以唐久便利店為例，每個門店都有一個幾萬SKU的網(wǎng)上大賣場，銷售額會倍增。

其二、做“京選”生鮮自有品牌。生鮮品牌“京選”，意思是“精挑細(xì)選、鮮活到家”，所有商品挑選過來，價格不一定是最便宜的，但品質(zhì)一定是最好的，代表京東為您挑選的。

侯毅當(dāng)時認(rèn)為：“京東的O2O做什么?我們充分利用門店、連鎖店、互聯(lián)網(wǎng)的優(yōu)勢，并將其結(jié)合，我們希望能夠打造新興的連鎖業(yè)態(tài)?！?/p>

侯毅希望京東O2O做成一個新物種的連鎖業(yè)態(tài)，這是盒馬的雛形，時間是2014年。

4、劉強(qiáng)東堅持：O2O輕模式。

2014年7月31日，京東O2O業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人由侯毅換成鄧天卓，鄧天卓是今夜酒店特價CEO，被京東收購后進(jìn)入京東擔(dān)任副總裁，侯毅則將主要負(fù)責(zé)亞洲一號工程。

2014年底，京東組織架構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，把O2O項目將從京東的體系中剝離出來形成獨立部門，并直接向劉強(qiáng)東匯報。

京東O2O選擇了輕模式，組建了獨立子公司：京東到家。

5、O2O模式之爭：輕模式與重模式。

互聯(lián)網(wǎng)電商公司，采用O2O輕模式是正常邏輯，專注于技術(shù)賦能與流量賦能，與實體零售的關(guān)系是合作互補(bǔ)型。

互聯(lián)網(wǎng)電商公司，采用O2O重模式是非正常邏輯，除了技術(shù)賦能與流量賦能，還注重供應(yīng)鏈賦能，商品賦能，甚至是零售運營賦能，與實體零售的關(guān)系是強(qiáng)勢主導(dǎo)型（推動實體零售變革重構(gòu)）。

到底用哪種模式？是與時間有關(guān)，這是戰(zhàn)略選擇。

從當(dāng)下來看，實體零售存在很多問題需要解決，用O2O重模式進(jìn)行商業(yè)重構(gòu)，就是解決零售行業(yè)問題，對互聯(lián)網(wǎng)電商公司而言，也是重大商業(yè)機(jī)會。

從未來5年來看，當(dāng)實體零售解決了很多問題，自身強(qiáng)大了，O2O輕模式也是很有價值的。

二、2015年：盒馬O2O模式探索

在O2O戰(zhàn)略選擇上，京東偏向了輕模式，阿里偏向了重模式。

1、張勇為什么獨具慧眼？

選侯毅做物流高管，是符合常理的，據(jù)說當(dāng)時是菜鳥高管候選人；選侯毅做盒馬新零售，是要冒很大風(fēng)險的。當(dāng)時張勇還不是阿里CEO，而且當(dāng)時侯毅還沒做過商超大賣場。

據(jù)天下網(wǎng)商的采訪報道：“張勇只聽侯毅講了五分鐘就表示出極大的興趣。此后，兩人在半年時間里見了不下10次，充分交流、碰撞，進(jìn)行新零售的頂層設(shè)計。”

張勇和侯毅是一路人，都是重構(gòu)派。當(dāng)時，僅僅提供O2O技術(shù)工具給實體零售帶來好處有限，必須用O2O重模式開創(chuàng)一條路，對阿里而言，也是重大戰(zhàn)略機(jī)會。

最終選擇了侯毅以及盒馬這種O2O重模式，說明一點：張勇因為懂業(yè)務(wù)，才會有眼光，方能識英雄。

一個重要啟示：零售企業(yè)老板（董事長）必須了解新零售商業(yè)模式，才可能找到好的新零售高管。

2、秘密項目：五道口

2015年3月，盒馬正式成立，創(chuàng)始團(tuán)隊共有7人，之后增加到18人，盒馬十八羅漢，不知是否效仿阿里當(dāng)年創(chuàng)業(yè)的“十八羅漢”。

因為在上海五道口大廈創(chuàng)立并孵化，阿里集團(tuán)內(nèi)部也叫“五道口”項目。有人稱“五道口”就是為早餐、中餐、晚餐、下午茶、夜宵“五餐到口”，盒馬專注“吃”的創(chuàng)新。

從盒馬項目成立到2016年1月首家門店開張，足足花了9個月時間籌備，核心做了三件事：開發(fā)線上線下一體化IT系統(tǒng)，做盒馬外賣，籌備盒馬鮮生首店。

3、開發(fā)線上線下一體化IT系統(tǒng)。

這個是最核心的工作，侯毅親自抓產(chǎn)品需求，阿里副總裁優(yōu)曇負(fù)責(zé)盒馬研發(fā)團(tuán)隊。據(jù)盒馬開發(fā)選址總監(jiān)陸俊說，最初的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)流程幾乎全是侯毅的想法。

線上線下一體化的系統(tǒng)構(gòu)建，包括物流WMS、ERP和財務(wù)、門店P(guān)OS、物流配送、APP、會員、支付、營銷，復(fù)雜程度遠(yuǎn)超傳統(tǒng)電商及線下商超系統(tǒng)。侯毅講過：“我們花了9個月時間做出來，雖然很粗糙，但能夠跑通全流程，還是很令人震撼的。放到今天，這樣一套系統(tǒng)其他人去做至少花兩年時間?！?/p>

這套系統(tǒng)是盒馬的機(jī)密。【云陽子新零售內(nèi)參】認(rèn)為，盒馬IT系統(tǒng)與傳統(tǒng)IT系統(tǒng)有兩個本質(zhì)區(qū)別：其一是移動無線端的數(shù)字化系統(tǒng)，其二是線上線下一體化業(yè)務(wù)流程重組。

4、前置倉模式：盒馬外賣。

盒馬當(dāng)時有兩部分組成：盒馬鮮生（店倉模式）+盒馬外賣（前置倉模式），兩種模式相互跑。2015年7月做盒馬外賣，專門為網(wǎng)絡(luò)訂餐服務(wù)，沒有門店堂食，由前京東O2O銷售運營負(fù)責(zé)人張皓明擔(dān)任CEO。在上海市區(qū)做中央廚房，每個廚房投入資金在500萬元左右，建設(shè)周期2~3個月；對比傳統(tǒng)餐飲業(yè)，盒馬外賣的廚房是半工業(yè)化。

5、店倉模式：盒馬鮮生首店。

籌備盒馬鮮生首店，非常謹(jǐn)慎小心，從兩件事可以看出來。

其一、“盒馬鮮生”的命名：立項7個月才申請“盒馬鮮生”商標(biāo)。

【云陽子新零售內(nèi)參】發(fā)現(xiàn)“盒馬鮮生”商標(biāo)于2015年10月20日才申請，立項7個月才申請，這離2016年1月首店開業(yè)不到3個月了。為什么不是“盒馬生鮮”而是“盒馬鮮生”？這可能是創(chuàng)始人的戰(zhàn)略觀。從命名來看，盒馬不僅僅是做生鮮的，而是給消費者提供一種生活方式：鮮美-生活。2018年，盒馬的宣傳口號：從之前的“有盒馬，購新鮮”改為“鮮-美-生活”。

其二、第一家門店選址：花了2倍多租金搶場子。

盒馬創(chuàng)始團(tuán)隊做了一個重要的決定：一定要找人流好的物業(yè)。要不然做失敗了，都不知道是業(yè)務(wù)模式問題，還是選址不對的問題。盒馬當(dāng)時選中了金橋國際廣場，該商場日均人流量可達(dá)3萬人次，周末可達(dá)5萬人次。當(dāng)時競爭很激烈，盒馬以高于上海商業(yè)物業(yè)均價2倍有余的價錢租了下來。目的是為了搶時間測模型，這是搶戰(zhàn)略機(jī)會。

三、2016年：盒馬鮮生PK盒馬外賣

2015年，盒馬是秘密項目；2016年，盒馬1.0版開始要跑通模式。

侯毅有一個觀點：一個商業(yè)模式從概念到落地還是很難的。你有沒有好的系統(tǒng)?讓大家操作方便，要經(jīng)過大量的測試和優(yōu)化，這需要半年到一年的時間沉淀。

盒馬鮮生，店倉模式，核心品類是生鮮+餐飲（簡餐）。

盒馬外賣，前置倉模式，核心品類是餐飲（快餐）。

2016年盒馬的構(gòu)建設(shè)想是專注做吃的，餐飲是第一品類，生鮮是第二品類。

1、 盒馬外賣發(fā)展的怎么樣？

盒馬外賣模式=中央廚房前置倉+30分鐘到家。

2016年3月17，上海已頒發(fā)全國第一張專業(yè)網(wǎng)絡(luò)外賣訂餐證給盒馬。

截止至2016年8月，盒馬外賣在上海已有11家門店。

盒馬外賣負(fù)責(zé)人張皓明提供的數(shù)據(jù)，主餐價格在18到38元之間，主力產(chǎn)品價格在25元，單個廚房一個中午單量在1500單左右（生產(chǎn)時間90分鐘之內(nèi)），配送準(zhǔn)時率在95%，一天銷售額在8到10萬元。

推算兩個重要數(shù)據(jù)：

其一、筆單價在35元~40元，按照快餐50~60%的毛利率計算，可以覆蓋倉配履約成本。

其二、年銷售額可以達(dá)到3000萬以上。

如果以上數(shù)據(jù)是真實的話，盒馬外賣的中央廚房前置倉模式是成立的。

2、盒馬鮮生的五個目標(biāo)：

盒馬鮮生2016年1月首家門店在上海開張。

張勇向創(chuàng)始團(tuán)隊提出了五個清晰目標(biāo)：

第一，線上交易需大于線下。（到家交易一定要大于到店交易）

第二，線上每天需做到單店5000單以上。（需要訂單密度支撐配送效率）

第三，APP能夠自己獨立生存，不需要其他流量支持。（必須把實體流量利用好）

第四，在冷鏈物流成本可控的范圍內(nèi)做到30分鐘送達(dá)。（30分鐘到達(dá)是核心競爭力）

第五：線上優(yōu)勢線上做，線下優(yōu)勢線下做（此目標(biāo)媒體沒公開過，但很重要）。

能提出這五個清晰目標(biāo)，說明兩件事：1、盒馬鮮生一定是大店模式（備注：大店模式覆蓋半徑3公里）；2、阿里CEO張勇精通O2O商業(yè)模式，是盒馬真正的幕后操盤人。

3、 盒馬鮮生發(fā)展的怎么樣？

2016年做了三種門店類型做測試：

第一家店：金橋店。盒馬生鮮標(biāo)準(zhǔn)店4500方，無中央廚房。

第二家店：大寧店。盒馬鮮生大寧店整合了盒馬外賣，在超市內(nèi)建一個前置中央廚房。

第三家店：八佰伴店。盒馬生鮮集市店10000方。

2016年1月上海金橋?qū)嶒灥隇槭准液旭R鮮生店，一直到9月30日才開了第二家店（大寧店）。然后10月到1月的短短3個月里，開了7家店，開店大大提速。

可以從三個角度分析：

其一、從開店行為看，盒馬鮮生確定了標(biāo)準(zhǔn)店型，侯毅認(rèn)為盒馬鮮生的模式基本跑通。

其二、從公開言論看，2016年10月份，聯(lián)商新零售顧問團(tuán)組織過一場討論會，主題是【盒馬鮮生是不是新零售】，侯毅：“做了半年的盒馬，一直在看實體店的價值，大致有三點：一是快速建立消費者對品牌的認(rèn)知，二是實現(xiàn)低成本的流量，三是實現(xiàn)低成本的冷鏈宅配模式基本成立。新零售全面取代傳統(tǒng)零售，速度會很快，這是三維打二維?！?/p>

其三、從聯(lián)營行為看，盒馬鮮生的第一次聯(lián)營，輸出模式與IT系統(tǒng)。2016年11月，三江購物與阿里巴巴澤泰擬共同出資人民幣5000萬元設(shè)立寧波澤泰網(wǎng)絡(luò)技術(shù)服務(wù)有限公司，負(fù)責(zé)盒子馬鮮生店的建店服務(wù)和日常線上運營，包括App運營、物流履約運營以及其他鮮生店業(yè)務(wù)運營。

4、 盒馬鮮生的公開數(shù)據(jù)：

從當(dāng)時盒馬鮮生的公開數(shù)據(jù)看，成績非常好。

1、2016年7月，線上訂單每天超4000單，且盒馬鮮生的線上訂單數(shù)已超過線下，再加上70元左右的客單價，盒馬鮮生通過線上訂單獲得的毛利，基本能夠支持線上訂單揀貨、包裝和配送的成本。

2、另外一個內(nèi)部人士10月透露，盒馬鮮生首家門店一天是大幾十萬的銷售額，線上線下訂單超過1萬單。

3、華泰證券2016年12月的研報顯示，盒馬金橋店2016年全年營業(yè)額約2.5億元，坪效約5.6萬元，遠(yuǎn)高于同業(yè)平均水平（1.5萬元）。

這個數(shù)據(jù)好的離譜，當(dāng)時商超從業(yè)者幾乎沒有人相信。

5、 一個重要決策：

2016年張勇與侯毅做了一個重要決策：關(guān)閉盒馬外賣，重點打造盒馬鮮生。

確定了盒馬鮮生標(biāo)準(zhǔn)店型：4000~6000平方；覆蓋人群：從5公里減少到3公里；配送時間：30分鐘~60分鐘到家。

【云陽子新零售內(nèi)參】認(rèn)為，盒馬外賣關(guān)閉或不關(guān)閉都有理由，邏輯不一樣。

不關(guān)閉的話，設(shè)計邏輯是：盒馬外賣偏向辦公商圈，盒馬鮮生偏向社區(qū)商圈。

關(guān)閉的話，設(shè)計邏輯是：盒馬鮮生門店至少有兩種模式，針對辦公商圈與社區(qū)場景。

最終決策是關(guān)閉盒馬外賣，這意味著盒馬鮮生是盒馬模式中最主要的部分。

四、2017年：盒馬鮮生舍命狂奔

2016年，盒馬鮮生基本跑通模式，2017年，盒馬鮮生在一線城市瘋狂開店。

1、盒馬：阿里新零售一號工程

盒馬是阿里新零售一號工程，從2016年就開始顯露端倪。

在阿里一般創(chuàng)新型項目是P9總監(jiān)或P10資深總監(jiān)掛帥，但是盒馬項目有兩個P11阿里副總裁：盒馬CEO侯毅與盒馬CTO優(yōu)曇。由此可知，阿里張勇非常重視盒馬項目。

盒馬在2017年的舍命狂奔，瘋狂開店，是具有戰(zhàn)略意義的，無論對盒馬還是阿里。

對盒馬來講，搶占紅利。

對阿里來講，推動集團(tuán)ALL in新零售。

2、盒馬戰(zhàn)略機(jī)會：商業(yè)模式紅利與技術(shù)紅利

2017年盒馬的核心戰(zhàn)略就是舍命狂奔，搶占紅利，縮小差距。

盒馬鮮生與競爭對手（大潤發(fā)、永輝）相比，有兩大優(yōu)勢：其一是模式優(yōu)勢，包括商業(yè)模式與經(jīng)營模式；其二是技術(shù)優(yōu)勢。以靜態(tài)觀點看，優(yōu)勢最多保持2~3年時間。

盒馬鮮生與競爭對手（大潤發(fā)、永輝）相比，有兩大劣勢：其一是門店少，其二是供應(yīng)鏈不健全。以靜態(tài)觀點看，要追趕上至少需要3~5年時間。

從盒馬CEO侯毅的角度，沒有規(guī)模，沒有安全感。盒馬鮮生未來3年需要瘋狂開店，數(shù)量至少幾百家，覆蓋一二線城市，然后以近千億銷售規(guī)模帶動供應(yīng)鏈建設(shè)。

從現(xiàn)實情況看，競爭對手對O2O商業(yè)模式的理解與實踐，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如盒馬。比如：永輝，2018年承認(rèn)永輝云創(chuàng)進(jìn)展不順，2019年4月傳出內(nèi)部消息，永輝生活與超級物種要大調(diào)整。

3、阿里戰(zhàn)略機(jī)會：ALL in新零售

2016年10月馬云發(fā)起“新零售”運動，對阿里大多中高管員工有點突然，因為沒有充分準(zhǔn)備。什么是新零售？大家并不清晰。

2017年2月，阿里與百聯(lián)集團(tuán)戰(zhàn)略合作會議上，阿里巴巴CEO張勇對新零售的理解是商業(yè)重構(gòu)：“利用互聯(lián)網(wǎng)和大數(shù)據(jù)，將“人、貨、場（場景）”等傳統(tǒng)商業(yè)要素進(jìn)行重構(gòu)的過程。2017年3月，阿里研究院公開了【新零售研究報告】，新零售是以消費者體驗為中心的數(shù)據(jù)驅(qū)動的泛零售業(yè)態(tài)。

【云陽子新零售內(nèi)參】2017年與阿里中層接觸的信息反饋，大多阿里人對新零售的認(rèn)知是模糊的，怎么做新零售也沒有借鑒。從阿里CEO張勇的角度，2017年需要一個新零售樣板站出來，對內(nèi)能夠大力推動阿里各業(yè)務(wù)線開展新零售，對外能夠推動線下企業(yè)合作。

從2017年的結(jié)果看，有兩件事情值得重點關(guān)注：

其一、對內(nèi)成果：阿里巴巴董事局主席馬云站臺盒馬。

7月11日，阿里巴巴宣布成立“五新執(zhí)行委員會”，統(tǒng)籌包括阿里巴巴集團(tuán)、螞蟻金服集團(tuán)、菜鳥網(wǎng)絡(luò)等阿里生態(tài)體系內(nèi)的所有力量，全力投入建設(shè)“五新”。

7月14日，馬云公開到盒馬鮮生門店品嘗海鮮，確定阿里正式認(rèn)親盒馬。這意味著什么？馬云認(rèn)可盒馬的成績，張勇確定盒馬是阿里新零售的一號（樣板）工程。

其二、對外成果：阿里與百聯(lián)集團(tuán)達(dá)成新零售戰(zhàn)略合作協(xié)議。

2017年2月，這是馬云發(fā)起新零售運動以來的第一份戰(zhàn)略合作協(xié)議，而且百聯(lián)集團(tuán)是中國零售業(yè)的龍頭企業(yè)。為什么阿里能與百聯(lián)集團(tuán)談下來？實體零售對阿里一向很忌憚?！驹脐栕有铝闶蹆?nèi)參】從百聯(lián)內(nèi)部人士得知，當(dāng)年盒馬因素不可忽視：一個是模式好，另一個是銷售數(shù)據(jù)好，百聯(lián)CEO葉永明看到了新零售的未來。

4、提一個重要的問題：盒馬鮮生能賺錢嗎？

某電商集團(tuán)戰(zhàn)略部2017年初對盒馬鮮生調(diào)研，結(jié)果是模式基本驗證成功。而傳統(tǒng)的生鮮電商虧損極大，很難做到盈虧平衡。

能不能賺錢，關(guān)鍵看到家服務(wù)三個要點：履約成本、筆單價、毛利率。

履約成本：在正常訂單密度下，履約成本目標(biāo)做到15元/筆之內(nèi)。

筆單價：目標(biāo)做到70~90元/筆。

毛利率：目標(biāo)做到20%~30%。

盒馬鮮生的到家服務(wù)，成熟門店一筆訂單努力做到20元以上的毛利，努力做到15元以下的履約成本。

因為盒馬鮮生的商業(yè)邏輯是通的，完全可以盈利，跑出的數(shù)據(jù)也部分驗證了，所以盒馬瘋狂開店。2017年底盒馬鮮生門店數(shù)量達(dá)到33家，這個成績在傳統(tǒng)零售老板眼里算優(yōu)秀水準(zhǔn)，以阿里張勇的標(biāo)準(zhǔn)看，還不夠快，只能算及格。

五、2018年：盒馬模式是什么？

盒馬模式是什么？到了2018年，這個答案可以從兩個角度去尋找，其一是侯毅講的，其二是盒馬正在做的。

1、 侯毅心中的盒馬模式：

2017年10月云棲大會首場新零售峰會上，侯毅講的主題是“盒馬是什么”?！昂旭R的商業(yè)價值，完全不同于傳統(tǒng)的平臺性電商與B2C電商，我們認(rèn)為是基于實體門店的精確流量運營的第三種模式，就是我們今天講的新零售，因為它的理念方法完全不同現(xiàn)在的電商?！焙钜惚硎荆洪T店是電商品牌和消費者互動的中心，也是消費者體驗和流量的中心，是離消費者最近的食品加工服務(wù)中心。

侯毅認(rèn)為：盒馬是基于實體門店的移動電商。

按照侯毅2018年在精益零售研究群的分享，盒馬標(biāo)準(zhǔn)模式：盒馬生鮮（流量商品）+盒馬云超（B2C模式）+盒馬吃好點（B2B2C平臺模式）+阿里系多平臺渠道（共享庫存）。

2018年12月，侯毅在清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院與阿里巴巴集團(tuán)聯(lián)合主辦的“2018看中國：智能商業(yè)新物種”論壇會上分享了盒馬未來十年創(chuàng)新的三大重點：渠道、商品和供應(yīng)鏈的升級，是盒馬站在未來十年的維度進(jìn)行創(chuàng)新的三個重點。

侯毅認(rèn)為：盒馬未來10年的整體運營思路是，先抓渠道創(chuàng)新，然后是商品創(chuàng)新，最后是供應(yīng)鏈創(chuàng)新，目標(biāo)是新零售帶動新制造，完成商業(yè)供給側(cè)改革。

2019年初【商業(yè)觀察家】組織的新零售峰會，侯毅講：未來盒馬是什么，盒馬未來是購物商場，盒馬鮮生只是盒馬購物商場里的品類而已。盒馬未來是以生鮮為流量核心的本地生活超市APP，這是我們未來的趨勢。

侯毅認(rèn)為：盒馬未來既是購物商場，又是本地生活超市APP。

2、盒馬正在做的業(yè)態(tài)創(chuàng)新：

2015年7月做盒馬外賣，中央廚房前置倉模式，獲得全國第一張專業(yè)網(wǎng)絡(luò)外賣訂餐證，開設(shè)了十幾家，在2016年下半年關(guān)閉（預(yù)估是10月左右）。

2016年1月做盒馬鮮生，“生鮮超市+餐飲“復(fù)合業(yè)態(tài)，標(biāo)準(zhǔn)店型4000~6000平方，三年時間超過100家門店。是全球零售創(chuàng)新代表，是中國新零售第一樣板案例。

2017年 9月在上海測試SOS頻道（網(wǎng)上便利店），提供24小時即時配送30分鐘到家服務(wù)。

2017年年底在上海測試“云超”（網(wǎng)上大賣場），提供次日達(dá)服務(wù)，目前已經(jīng)在上海北京廣深一線城市提供服務(wù)。

2017年11月做盒馬F2，定位辦公商圈的新型便利店，“餐飲+便利店“復(fù)合業(yè)態(tài)，一代店500平方左右，2018年年底正在做2.0版迭代。

2018年2月做機(jī)器人餐廳“Robot.HE”，已經(jīng)開在2家盒馬鮮生門店里，正在迭代中。

2019年初聯(lián)商網(wǎng)大會上,侯毅透露：“經(jīng)過研究，我決定開拓幾大新業(yè)態(tài)，現(xiàn)在作為主力的是盒馬鮮生主要在城市核心商圈、CBD；在城市社區(qū)和郊區(qū)，我們打算開設(shè)盒馬菜市，盒馬菜市取消了餐飲，即將在下周開業(yè)；然后是盒馬mini，500平方米的店鋪，主要分布在郊區(qū)、縣和鎮(zhèn)；另有瞄準(zhǔn)辦公樓商圈的盒馬F2，類似便利店，解決上班族的早餐、午餐和下午茶等；還有盒馬小站，我們希望把前置商的某些功能和盒馬某些功能再次組合以后創(chuàng)造一個新的業(yè)態(tài)。”

盒馬2019年即將新開三個線下業(yè)態(tài)：盒馬菜市、盒馬mini與盒馬小站（前置倉）。

對于盒馬模式，我們應(yīng)該是越來越清晰了。

六、2019年：盒馬模式，見山不是山？

2018年有點像“見山是山”的境況，

2019年有點像“見山不是山”的境況，

盒馬模式的本來面目，我們還無法真正看清楚。

1、侯毅的調(diào)整：

侯毅在2018年9月微信朋友圈講過一句話：今天的新零售的核心是頂層設(shè)計，盒馬從第一天起就想明白，我們要做什么？如何打造生鮮的最優(yōu)競爭力？所以社區(qū)生鮮小店模式、前置倉模式、社區(qū)生鮮團(tuán)購模式等等，我們都不會碰；我們比拼的是對未來十年的核心競爭力，所以零售沒有秘密，“扎硬寨，打笨仗”才是根本。

沒過幾個月，侯毅調(diào)整了思路，開始規(guī)劃盒馬mini與盒馬小站（前置倉）并開出測試店。

盒馬mini店，在上海開了一家，效果非常好，平時在八萬左右，周六周日在十二三萬，500平方米的店鋪。對原來超市結(jié)構(gòu)進(jìn)行了大幅度的改變。第一，把活海鮮、冰海鮮放大。第二，引進(jìn)了現(xiàn)制現(xiàn)售品類。

盒馬小站，把前置倉的某些功能跟盒馬某些功能再次組合以后創(chuàng)造一個新的業(yè)態(tài)。在盒馬門店不能覆蓋或者來不及覆蓋的地方建立盒馬小站。目前上海有幾家，開了一個月，一天大概有1000單左右。

一個問題：是什么原因讓侯毅做出如此大的改變？

2、張勇的定調(diào)：

阿里CEO張勇在2019年初盒馬鮮生經(jīng)營管理會上講：“我們之前把所有模式都想過了，不能因為外面風(fēng)起云涌搞完了，再倒回去搞那個。問題如何解決，需要有明確的答案，才能繼續(xù)往前走。”

阿里CEO張勇關(guān)于盒馬發(fā)展策略，在公開場合進(jìn)行了定調(diào)，盒馬主航道不變。

一個結(jié)論：張勇與侯毅在盒馬模式上有了共識，但在發(fā)展策略上“求同存異”。

一個疑問：盒馬F2，盒馬菜市、盒馬mini與盒馬小站（前置倉），這些業(yè)態(tài)當(dāng)下是否需要重視？

3、2019填坑之戰(zhàn)：

2019年3月聯(lián)商網(wǎng)大會上，盒馬鮮生CEO侯毅發(fā)表了《2019年，填坑之戰(zhàn)》的演講，分享了三年來對盒馬做新零售的思考，在行業(yè)影響很大。

除了以上填坑的經(jīng)典五問？還有一個坑，只做不說。

2018年9月，新華都將持有的福建新盒網(wǎng)絡(luò)科技有限公司的40.50%股權(quán)轉(zhuǎn)讓給杭州阿里巴巴澤泰，轉(zhuǎn)讓價款為8100萬元。股權(quán)轉(zhuǎn)讓完成后，杭州阿里巴巴澤泰將持有新盒科技的90.50%股權(quán)。

2019年4月，三江購物全資子公司浙江浙海華地公司100%股權(quán)轉(zhuǎn)讓給杭州盒馬，轉(zhuǎn)讓價款為3000萬。

2019年5月，高鑫零售向上海潤盒公司（盒馬旗下）出售海南盒馬全部股權(quán)，轉(zhuǎn)讓價款為500萬美元。

這個坑，就是不做加盟（暫時？），收回盒馬運營權(quán)。

4、大店O2O模式：行業(yè)沒有真正跑通

2019年5月盒馬鮮生關(guān)閉一家店，在昆山。從傳統(tǒng)零售角度看，選址確有問題，在工業(yè)區(qū)，而且兩家盒馬鮮生門店距離近。從新零售角度看，此店沒有活下來，是盒馬鮮生大店模式?jīng)]有完全跑通，沒做到自適應(yīng)模式。

盒馬還算好的，畢竟有跑通的門店。

美團(tuán)小象生鮮，大店模式完全沒有跑通，2019年主力進(jìn)攻前置倉模式。

京東7鮮超市，大店模式也沒有跑通，開始換帥，居然把王笑松換掉。

永輝超市，云創(chuàng)分家，開始重視大店模式，開始嘗試大店+小店組合。

步步高，積極轉(zhuǎn)型中，雖然看到了前方的光明，但還在黑暗中爬行。

大潤發(fā)，三江購物，在阿里新零售加持下，也只是及格，不好也不壞。

大賣場變革，無論是重構(gòu)派，還是改良派，大店O2O模式都沒有真正跑通。

2019年湖畔大學(xué)，張勇講了一堂課，企業(yè)一號位不可推卸的兩大責(zé)任。其一是組織設(shè)計，其二是商業(yè)設(shè)計。

最重要的一個啟示：O2O模式的商業(yè)設(shè)計，是每一個新零售企業(yè)CEO不可推卸的責(zé)任。

盒馬模式走過的路，趟過的坑，值得我們每個企業(yè)CEO學(xué)習(xí)和反思。