便利店是城市里最接近社區(qū)用戶的零售渠道。

雖然線下零售是一個萬億級的市場，但在很長時間內(nèi)，并沒有成為資本關(guān)注的熱點。近年來，隨著線上紅利見頂，越來越多創(chuàng)業(yè)者和資本涌入這個賽道，整個便利店行業(yè)進入快速發(fā)展期。

然而縱觀全國，我國依然沒有一個全國性的便利店品牌誕生，目前大部分規(guī)模上千家的便利店都經(jīng)歷了10年左右發(fā)展期，且各大區(qū)域便利店之王都野心勃勃，意圖一統(tǒng)天下。

本文的核心觀點：

便利店依然有巨大的發(fā)展空間。

區(qū)域為王將是長期狀態(tài)。

選址影響70%的流量。

掌控供應(yīng)鏈，注重店長培養(yǎng)，才能長期做大。

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-便利店大有可為-

不論是從便利店飽和度還是運營效率來看，便利店在我國都大有可為。

我們先來看一組數(shù)據(jù)：

▲紅旗連鎖招股書

門店裝修租賃占到30%左右的成本、員工工資占45%，除此之外還有水電、廣告宣傳、折舊等費用占15%。

以上數(shù)據(jù)來自紅旗連鎖的招股書。紅旗連鎖是成都最大的連鎖便利店，2018年擁有2871家門店，也是目前國內(nèi)唯一一家純靠便利店上市的零售企業(yè)。招股書顯示，2011年年度營收34.479億元，成本32.23億元，凈利潤1.7億元，凈利率為4.9%。2016年年度營收63.22億元，凈利潤為1.44億元，凈利率2.2%，凈利潤下降主要原因是一年內(nèi)開店538家，很多門店處于爬坡期。

對比全球最大的連鎖便利店7-Eleven的數(shù)據(jù)，我們發(fā)現(xiàn)，2016財年，7-Eleven在全日本的零售總額為2473億元，收入457億元，稅后凈利潤為93.8億元，凈利率高達20.3%。（備注：7-Eleven主要為加盟模式，和紅旗不同。）

根據(jù)2018年CCFA（中國連鎖經(jīng)營協(xié)會）調(diào)研數(shù)據(jù)，目前我國便利店的平均單店日銷售額為5299元，同比增長7%，但是運營能力和供應(yīng)鏈效率仍需加強，特別是門店運營成本占比仍處于高位，人力成本居高不下。

▲ 數(shù)據(jù)來源：CCFA

和7-Eleven等成熟便利店相比，國內(nèi)便利店與成熟便利店在運營效率上尚存在巨大差距，這也意味著我國便利店存在巨大發(fā)展?jié)摿Α?/p>

另外，從市場飽和度來看，便利店在我國依舊有幾倍增長空間。

在我國，便利店發(fā)展時間并不長。1992年，第一家7-Eleven便利店在深圳開業(yè)，后來逐漸出現(xiàn)自主品牌。2017年，便利店成為資本方眼里的風(fēng)口，國內(nèi)便利店品牌紛紛獲得融資。不僅如此，便利店也成為包括京東、阿里、騰訊、蘇寧等在內(nèi)的巨頭眼里的肥肉，紛紛布局。據(jù)CCFA數(shù)據(jù)，目前我國連鎖便利店數(shù)量達到12萬家，行業(yè)增長速度達19%。

然而，高速增長之下，我國便利店南北發(fā)展并不均衡。根據(jù)中國連鎖經(jīng)營協(xié)會發(fā)布的「中國城市便利店發(fā)展指數(shù)」，上海、廣州、深圳的便利店已經(jīng)接近日本便利店水平。

▲ 我國連鎖便利店主要分布狀況

2017年，上海便利店飽和度為3278，即平均每3278人就擁有一家便利店，廣州數(shù)據(jù)為3076。而北京和天津的便利店飽和度分別為9620和15221。

可見，北方便利店依然有很大挖掘空間。雖然很多人認(rèn)為，北方是便利店的死亡之地，但我們依然看到誕生在內(nèi)蒙古的利客便利店，如今已經(jīng)有500家的門店。2008年誕生于新疆烏魯木齊的八點半，截止到2018年已經(jīng)有476家門店，成為當(dāng)?shù)刈畲蟮谋憷昶放?。二者也分別是便利店百強里的第34名和第36名。

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-四大運營建議-

新經(jīng)濟100人曾深入廣州、武漢、廈門、成都、長沙、西安等地深度調(diào)研走訪了多家便利店公司，對比中日便利店間巨大差距，我們至少可以從以下幾個方面著手改善：

1、務(wù)必做好選址。一個好的地址，決定了70%的流量。

7-Eleven采用的是密集式布局戰(zhàn)略，在中國發(fā)展這么多年來，也只在部分一二線城市落地了1800多家門店，且每個門店地址都是經(jīng)過嚴(yán)格數(shù)據(jù)篩選的。

便利店品牌發(fā)展初期，選址尤其重要。所謂「金角銀邊草肚皮」好的街角可以匯聚四邊八方的客流。此外，如果能找到兼顧住宅區(qū)和商圈人流的門店，要更加上心。因為大部分便利店是24小時營業(yè)，如果能兼顧到這兩個圈子，能給便利店增加一半流量。

選址如打仗，涉及到排兵布陣與諸多細節(jié)和流程。很多便利店有每天掃街的「偵查隊」，必須在門店招租前就摸清每日客流數(shù)量和質(zhì)量，一旦開始招租，就是比誰消息準(zhǔn)，下手快。有時候為了搶奪一個門店，各家會惡意抬價，這時候就更需要對地段的價值做到心中有數(shù)。

為了能找到好位置，有位CEO每晚帶著團隊滿城轉(zhuǎn)悠五六個小時，為的是發(fā)現(xiàn)隱藏在暮色中的風(fēng)險：很多白天的好位置，如星巴克旁，不到21點人流就已經(jīng)很少。

除此之外，為了提升效率，保證品質(zhì)，要把選址標(biāo)準(zhǔn)化、流程化。大部分便利店品牌商在選址方面已經(jīng)擁有成熟的套路：比如某一地區(qū)劃分成棋盤，每個人負責(zé)若干個商圈，尤其要注意商圈的人流量、進店概率以及預(yù)估門店的銷量。

最后，選址還要注意潛在風(fēng)險以及戰(zhàn)略布局。比如正在開發(fā)的地鐵站附近，或因人群轉(zhuǎn)移正消亡的商圈。這些都需要選址團隊如偵探般，提前獲取信息。

2、掌控供應(yīng)鏈。不做供應(yīng)鏈，便利店無法長大，核心是效率的提升。

我國大部分便利店都只有100-200平方米，SKU也大多不會超過3000個。一般來說，提升便利店中鮮食的產(chǎn)品比例，能夠給便利店帶來更多利潤，因為鮮食的毛利率達到40%以上。

如下圖：三大日系便利店2016年鮮食占比都在40%左右。不過鮮食對于供應(yīng)鏈要求極高，一旦做不到位，損耗率極大，國內(nèi)便利店品牌應(yīng)該根據(jù)自己的情況適時調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。

▲ 數(shù)據(jù)來源：年報、國泰君安證券

不管要不要做鮮食，鮮食占比多少，供應(yīng)鏈都是便利店的必修課。

我們了解到，某便利店在只有幾家時，產(chǎn)品全部在批發(fā)市場解決，但是隨著規(guī)模擴張，供應(yīng)鏈這一短板日漸凸顯，導(dǎo)致公司貨品混亂，用戶體驗差，差點關(guān)店。

2015年，在西安地區(qū)站穩(wěn)腳跟的每一天便利店，磨刀霍霍，將目標(biāo)放遠至北京、天津、內(nèi)蒙古，在這些區(qū)域開了6家門店。問題馬上就來了，管理半徑達到上千公里，市場和用戶消費習(xí)慣差異大，最主要的是供應(yīng)鏈跟不上、后端支持跟不上，直接導(dǎo)致整個公司從盈利500萬到虧損750萬。

見福便利店在經(jīng)營了8年之后，開始著手供應(yīng)鏈和背后系統(tǒng)建設(shè)，目的是提升產(chǎn)品周轉(zhuǎn)效率。據(jù)了解，目前臺灣便利店庫存周轉(zhuǎn)是12-15天，7-Eleven的庫存周轉(zhuǎn)更是達到了一年42次，國內(nèi)很多便利店還遠遠達不到這個水平。

除了自建供應(yīng)鏈，目前還有一些第三方的供應(yīng)鏈可以提供鮮食，也是很多便利店品牌可以合作的對象，不過這要受制于第三方供應(yīng)鏈的覆蓋范圍?？傊?，目前國內(nèi)生鮮供應(yīng)鏈還在發(fā)展之中，這也是為什么我國便利店品牌的全國擴張仍需時日的原因之一。

3、加盟自營相結(jié)合。

7-Eleven發(fā)展到如今全球7萬家門店，加盟店占比98%，它也沒有自己的工廠，甚至連配送中心都是合作的。7-Eleven加盟店和總部在信息、物流、采購、金融方面是共享的，加盟商和總部可以共同推進供應(yīng)鏈優(yōu)化，實現(xiàn)抱團取暖。這對我國便利店品牌發(fā)展也有一定借鑒作用。

加盟模式在國內(nèi)并不少見，但弊病頗多，主要體現(xiàn)在品質(zhì)不可控，品牌方與加盟方互相博弈，利益不一致。

但是國內(nèi)便利店可以走加盟和自營相結(jié)合的道路。

首先，目前加盟形式多樣，之前收個門頭費的粗淺合作形式逐漸被廢棄。越來越多合作變得更加深入，比如直營加盟、區(qū)域合伙人、特許加盟等。很多便利店第一批加盟商可以開放給已經(jīng)熟悉流程和標(biāo)準(zhǔn)的員工，他們甚至比老板更了解一線客戶的情況。這樣一來，總部資金和經(jīng)營壓力都更少，跑馬圈地也更快。與此同時，各種B2B企業(yè)服務(wù)系統(tǒng)的完善，也讓管理更加高效和透明。

其次，加盟店可以推進上游供應(yīng)鏈優(yōu)化。目前總部和加盟店主類SKU很多是一樣的，因而當(dāng)加盟店和直營店數(shù)量達到一定程度時，就能對上游供應(yīng)鏈形成足夠議價能力，對后面供應(yīng)鏈優(yōu)化有重要作用。

4、搭建一支強執(zhí)行力的團隊。

無論是爭搶好的地盤還是后面加盟商的拓展，亦或是倉儲、物流部門，都需要強大的執(zhí)行。

執(zhí)行決定效率。每一天便利店開業(yè)時，正趕上在山西擁有1000家門店的唐久進入西安，競爭壓力大。如何用最少錢、最短時間、做出最大的成績?nèi)恳蕾噲F隊。2011年，每一天在西安開店70多家，之后仍迅速狂奔，到2014年，門店數(shù)量達到了300多家，成為當(dāng)?shù)刈畲蟮谋憷昶放啤?/p>

要想搭建這樣一支團隊，首先要在文化上，形成認(rèn)同。每一天便利店的創(chuàng)始人張培彥來自蒙牛，他的團隊也有數(shù)位來自蒙牛，因而延續(xù)著蒙牛踏實勤奮的文化。除此之外，還要給團隊足夠好的待遇。打仗的兄弟們待遇好了，才更有動力為之拼命。

需要著重強調(diào)的是店長的培養(yǎng)。在線下零售行業(yè)，尤其是類似于便利店、咖啡廳、茶飲店，好的店長是眾多品牌爭搶的對象。星巴克、7-Eleven就以完善的培養(yǎng)機制在業(yè)內(nèi)被稱為店長的黃埔軍校，也是眾多品牌商挖店長的首要來源。

相比挖人，培養(yǎng)機制則更為重要。在我們采訪過的大部分便利店品牌里，一個普通員工到店長助理再到店長的晉升通道都非常明確，有專門的培訓(xùn)體系，一個優(yōu)秀應(yīng)屆畢業(yè)生甚至可以在不到1年內(nèi)做到店長。通常老店由新店長接管，新店由老店長去開拓和進行早期運營，以便迅速進入正軌。為了防止店長流失，店長向上晉升的通道也要保持暢通，使得優(yōu)秀人才無論在薪資還是職位都有流動的空間。

總之，我國便利店在短時間內(nèi)，很難出現(xiàn)全國性品牌，依然是各個區(qū)域為王的形勢。不過便利店的長戰(zhàn)線決定了，風(fēng)口不可能一直為它駐足。

2018年，當(dāng)便利店風(fēng)口尚未過去，另一撥生鮮浪潮轉(zhuǎn)向社區(qū)團購。因為其熟人社交屬性以及合作夫妻老婆店充當(dāng)前置倉，社區(qū)團購迅速席卷全國各個社區(qū)，且這個賽道也吸引了諸如拼多多、騰訊、美團的龍珠資本等生鮮巨頭入場。

但在很長一段時期，由于運營效率的低下，便利店很難深入社區(qū)，打贏夫妻老婆店這種簡單粗暴的模式。

便利店及其背后的社區(qū)零售的戰(zhàn)役，才剛剛打響。