“安得好物千萬間，大庇天下百姓俱歡顏。”618就是這樣的節(jié)日——尖貨好物折上折，種草拔草超歡樂。

618戰(zhàn)報顯示，蘇寧易購全渠道訂單量同比增長133%，家電訂單量同比增長83%，大快消訂單同比增長245%。特別是休閑零食、生鮮、酒水、糧油等快消品，同比銷售增長分別為2203%、1107%、226%、351%。

阿里巴巴方面，上百個國內(nèi)外品牌成交超去年雙11，最高增長超40倍。超過110家品牌成交過億。其中，聚劃算下，品牌新客占比80%，近一半來自三四線城市及縣鄉(xiāng)下沉市場。

拼多多方面，訂單數(shù)超過11億筆，成交金額同比增長超3倍，約70%的實物商品訂單來自三線及以下城鄉(xiāng)消費者，約70%的農(nóng)產(chǎn)品訂單來自一二線城市。

而京東方面，第一個沒有劉強東的618，“紋身大漢”徐雷指揮，除了累計下單金額超2000億元，還費力固守家電、3C產(chǎn)品線，“一小時戰(zhàn)報”只是圍著它們打轉(zhuǎn)，直到最后才公布生鮮等快速消費品數(shù)據(jù)，其1倍左右的增速，與蘇寧動輒幾倍的增速相距甚遠，當年快消、高粘性的大夢，如今只能先放一邊“涼涼”。

是的，或固守過去，或進階創(chuàng)新，有人始終滑行，有人已經(jīng)起飛。之前，618是京東的獨角戲，如今卻變成蘇寧、天貓、拼多多圍剿京東的大搏殺。

不過在小郝子看來，只看扎眼的數(shù)據(jù)，很容易扭曲認知，要冷靜判斷，就要尋找數(shù)據(jù)背后的硬邏輯，這樣才能明辨誰在“做正確的事”，誰只是“正確地做事”，認清關鍵的勝負手。

沒錯，這次各家都拿出看家本領，要把618的戰(zhàn)事變成自己的勝勢，紅包助攻、物流給力、營銷撒錢、品牌聯(lián)盟，都成了正面戰(zhàn)場上的標配。

但真正能決定勝負的，卻是隱藏在正面作戰(zhàn)背后的“奇襲”，就像《孫子兵法》里說的那樣：以正合，以奇勝。

畢竟，拼多多努力進城，阿里帶新品下鄉(xiāng)，京東力撐家電、3C。各家的資源稟賦不同，自然各行其道。而對蘇寧來說，有彪悍的線下資源和品牌商同盟，它能另辟蹊徑，在618大促中玩轉(zhuǎn)“以舊換新”，解鎖新姿勢，開辟新模式。

統(tǒng)計顯示，蘇寧“以舊換新”是最受618用戶歡迎的服務，相關訂單同比增長78%，超過60萬用戶參與其中，平均每位用戶節(jié)省563元。

一句話，補貼10億元，將以舊換新進行到底，一方面，理解大眾消費升級的需求，有的放矢；另一方面，重構(gòu)行業(yè)供應鏈，標準化回收，去除多余中間環(huán)節(jié)，為品牌降本增效。

就像蘇寧易購總裁侯恩龍說的：在存量市場里尋找增量的機會。這是一次大促，更是智慧零售的大實驗。

只要追求的目標恰如其分，那一切就會朝你走來，回報你的正確性。

難題、痛點，求解

俗話說：順勢而舉易為力，背時而動難為功。如今，零售品牌最好的日子已經(jīng)過去，難題、痛點不斷。

最新統(tǒng)計顯示，今年1-5月份，社會消費品零售總額16萬億元，同比增長8.1%，而去年同期，這個增長數(shù)據(jù)是9.5%，由此可見，零售業(yè)上行壓力很大。

再看手機行業(yè)，2019年一季度，全球智能手機出貨量同比減少6.6%，連續(xù)6個季度減少。放眼國內(nèi)，1月出貨量剛剛突破3000萬臺，同比下降11.4%；2月不到2000萬臺，同比下降20.1%；3月不到3000萬臺，同比下降4.1%。

像小米這樣的大廠，庫存周轉(zhuǎn)周期居高不下，庫存積壓飆高到191億元，直到最近壓低毛利、拼命出貨，才有所好轉(zhuǎn)。

家電行業(yè)也是一樣的遭遇，全國家用電器工業(yè)信息中心的報告中，一季度家電行業(yè)規(guī)模1834億元，較上年同期下降3.1%。以美的2018年財報為例：凈資產(chǎn)收益率下降，資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率為2009年以來最低，存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)為2013年以來最高，應收賬款猛增35億元。

很多家電、3C品牌都是這樣，用資金、資產(chǎn)的流動性換市場份額，大家都在行業(yè)的下行通道里掙扎，概莫能外。

但就像投資家查理·芒格說的：“宏觀是我們必須接受的，微觀才是我們能有所作為的?！?/p>

越是外部環(huán)境復雜不利，越需要企業(yè)內(nèi)求定力，外求聯(lián)盟：其一，抓住一切機會加速出貨，搶占市場；其二，想方設法提升資金、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，改進企業(yè)運營效率。如此，才能吃香喝辣，避免吹燈拔蠟。

所以，618不該只是帶新客、拉流量、搞買賣，更應該幫企業(yè)升級供應鏈，改進價值鏈。因此，蘇寧才在618做新品大促的同時，也補貼10億元做大“以舊換新”。

過去，家電、3C品牌商也想吃下這塊市場，無奈國內(nèi)回收渠道復雜，大部分還是走街串巷的小販接觸用戶，向上游回收商層層“供貨”，鏈條環(huán)節(jié)眾多，各層分利，效率低下，生產(chǎn)商很難獲得好處，不得不放棄這套玩法。

而與這些商家共事多年的蘇寧，當然清楚其中利害。2014年開始，它就利用自己的線下網(wǎng)絡實驗“以舊換新”業(yè)務。有此操作，既能幫助廠家推新品，帶動出貨，占領市場，也能幫助品牌回收舊貨，清理元器件，再利用，或分揀原料、回爐再造。

以此，廠商降低生產(chǎn)成本、原料成本，優(yōu)化資金、資產(chǎn)運營結(jié)構(gòu)，自然就能獲得更好的供應鏈周轉(zhuǎn)率和商業(yè)循環(huán)。

比如，之前在上海，蘇寧針對老小區(qū)做“以舊換新”，共收舊機1.5萬臺，拉動多品牌訂單量增長30%，與之類似，蘇寧南京也獲得銷售增長1億元。品牌有了銷量、供應鏈周轉(zhuǎn)的提升，自然更有熱情投入其中。

無疑，如果只看618數(shù)據(jù)，狂歡后散場，那就是一場煙花般的盛大幻滅。只有借機發(fā)展出硬邏輯、新打法，解難題、除痛點，平臺與商家才能在逐浪時代，一起精彩。

沒有對比就沒有傷害

科技極客信奉一句名言：“快速行動，打破局面?！碑吘?，好模式接地氣、得要領，加速吸引更多人“認同感泉涌，幸福感爆棚”，才有利于搶占大眾的心智資源，在終局處布局。

侯恩龍曾舉例：618期間，一臺新款的OPPOreno手機，市價3299元。通過某款9成新、功能正常的手機以舊換新，就能獲得1100元的回收價，加上蘇寧和手機品牌的620元補貼，實際用1579元就能拿走最新款手機，合計節(jié)省1720元。相當于市場上的半價就買到了新手機。

這樣，沒有傳統(tǒng)回收鏈N層中間商賺差價，舊機自然多賣錢，新機自然少花錢。

因此才有了618“以舊換新”78%的增長率，60萬人參與其中，平均為每位用戶節(jié)省563元。

而更重要的是，蘇寧相關負責人告訴小郝子：蘇寧有近萬家店面，一萬多個促銷員接受過相關培訓，用戶可以就近到實體店，當面檢測手機，消除手機內(nèi)的隱私信息，放心地以舊換新，目前看，超過20%的用戶選擇到店接受服務。

但京東沒法玩轉(zhuǎn)這樣的模式，因為線下的實體店極少，人員配備也不足，更何況，它的年虧損剛從9億元擴張到48億元，單獨組建團隊，突然做“重”，真沒那么容易。

另一方面，還有六七成用戶選擇郵寄手機以舊換新，對此，蘇寧有全程視頻記錄，出具驗機報告，其核驗手段有品牌廠家加持，有官方認可，更能權(quán)威定價，標準化回收。

不像過去，低價回收、拆解檢測都是在小作坊或者小回收商那里完成，翻新、再售賣沒有標準，都是憑經(jīng)驗“暗箱”操作，難免有暗傷、欺瞞，用戶賣得便宜，二手購買者也沒法買得放心。

就像做二手手機買賣的轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，有媒體報道：因為缺乏定價標準、質(zhì)量保障、售后服務，有消費者開箱檢查后發(fā)現(xiàn)，到貨與驗機報告嚴重不符，外殼掉漆太多，充電2小時也不能開機，還被拒絕退貨……類似的案例屢見不鮮。

此外，空調(diào)、冰箱等大型電器以舊換新，要拆卸，要檢測，要上門搬運，也只有蘇寧的線下服務團隊，能到用戶家中完成一系列操作。而這是蘇寧近30年安裝、維護、維修的“老底子”，也是它與國美、永樂、百思買鏖戰(zhàn)中磨練出的核心競爭力。

如此種種，沒有對比就沒有傷害，蘇寧能借618做大以舊換新，正應了一句印第安諺語：“樹大根深，再暴烈的風也吹不倒它”。

現(xiàn)在，618逐漸遠去，數(shù)據(jù)成為歷史，一切過往，皆為序章。而最重要的是，誰真正在這場零售大考中，知興替、懂得失，找到了自己的勝負手，進而按《數(shù)字化生存》說的：“預見未來，打造未來”。

明者因時而變，智者隨事而制，然后才有“不離日用行常內(nèi)，直造先天未畫前”，不就是如此嗎？